tcl国际化案例分析.doc

《TCL的国际化之路》
一、案例背景
(一)通过并购快速实现国际化
在2002年10月以820万欧元收购德国的施奈德彩电公司,2003年初曲线购买美国彩电销售商Go-Video公司。在2003年11月4日,TCL宣布并购法国汤姆逊公司,重组其彩电、DVD业务,缔造年产销量1800万台的CRT彩电企业。2004年7月29日,,%的股份,%的股份,合资组建的全球最大彩电企业TTE在深圳隆重开业。

(二)国际化后面临的难题
2005年,TCL的股价巨幅缩水,。为此,众多证券公司调低TCL的信用等级。公司业绩不佳。%,同时,公司利润总额、股收益、%,%,%。手机业务方面,。2006年9月,。
(三)重组渡过危机
1.“瘦身行动”
TCL组织结构趋于扁平化。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心,减员近30%。原来横在总部与子公司之间的事业部这个层级也被砍掉。之后通过股权置换,将TCT和TTE做实。从而更好、更快的做出市场抉择。至2006年第三季度,TCL通讯在国内市场上开始扭亏为盈。

对TTE业务重组的核心为除OEM(贴牌生产)业务额外的所有电视机销售和营销活动终止;对TTE欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组;TCL多媒体将以新的业务模式,即扩张其在欧洲现有的OME业务为主要目的。

2009年TCL实现了自2004年国际化并购以来首次收入正增长。。TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七。TCL通信在全球手机市场排名第七。
二、TCL应重点解决的问题
“TCL”面临的困境:核心技术能力不足,截至2006年底,TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大,TCL集团与汤姆逊集团达成一项谅解协议,促成TCL欧洲彩电业务的重组,全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动,而改为OEM模式。特别是“TCL”对“阿尔卡特”的并购过于草率,整合效应没有充分发挥,导致其严重亏损,以至影响了“TCL”的国际化战略,而且“TCL”并没有从跨国并购中获得应有的技术,也没有处理好海外并购面临的文化冲突。因为缺乏管理大型国际化企业的经验,“TCL”往往在完成交易以后才发现之前过于乐观,陷入进退两难的境地。
目前,“TCL”所暴露出的最大问题便是核心技术能力的差距。2006年度获得美国专利局专利批准前10名的跨国公司中,“TCL”仅有266项,其中大多数是实用新型专利,没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破。与外国跨国公司相比,核心技术的差距也影响了“TCL”的国际化进程。
面对困境,TCL在2005年开始了公司战略的重大调整。
TCL表示,公司新的战略调整已经开始,未来会更加专注于消费电子及相关产业的发展,并以电视机、手机、电脑三项业务为核心,以期在3C融合时代赢得先手,将继续重组非核