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TCL 国际化:从批发式到零售式的迈进的案例分析中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。当前, 世界性的社会化大生产网络已经形成, 传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破, 跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显,“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。这种趋势不可逆转, 也无可回避。上世纪 80 年代, TCL 还只是一个地方小型企业。到 200 1 年, TCL 彩电已成为全国彩电著名品牌。经过 20 多年的发展,掌门人李东生把 TCL 打造成了一个全国知名的大公司。作为中国企业国际化先行者之一, TCL 从 1996 年开始展开国际并购,几年时间就发展成为一个初具规模的国际化企业。然而,自 2004 年 TCL 收购了阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务后, 遇到了前所未有的挑战,到 200 5 年底, 这两项收购给 TCL 造成了巨额亏损, 并拖累企业陷入了经营困境。 2006 年6 月,李东生痛定反思,以一个企业家坦诚的胸怀、深刻反省的勇气和不屈不挠、敢于变革、开拓进取的企业家精神,带领 TCL 像鹰的蜕变一样, 重新开启了企业新的生命周期, 奔向“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的宏大目标。 2007 年6月 18 日, TCL 在北京发布了新品牌战略,新的 TCL 形象已经开始展现。 TCL 的国际化进程 1. 国际化合作背景 2003 、 04 年度, TCL 手机事业取得长足发展, 在国内市场具有优势地位, 当时管理层认为, 要获得更大发展, 必须走出去, 到更广阔的市场中去发展,否则很难与全球品牌展开竞争。中国手机企业走出去面临专利瓶颈, 拥有手机核心专利的企业在海外市场收取高昂的专利费, 使得国内自主品牌没有可能打入海外市场。 Alcatel 手机部门拥有手机核心专利,并且人员规模较小,在 1000 人左右,没有独立的生产制造体系,正好与 TCL 优势互补。为了实现更长足发展, 且正好得到 Alcatel 的合作意向, TCL 在 04 年与 Alcatel 进行合作洽谈,并且达成一致。 2. 国际化进程 2003 年 11 月, ABN AMRO 受阿尔卡特的委托向 TCL 移动推荐收购阿尔卡特手机部门; 200 4年1月15日, TCL 移动和阿尔卡特举行第一次面对面会议, 双方开始构想组建合资企业; 2004 年2 月底,在经过多轮会谈后,阿尔卡特致电 TCL 移动, 同意将手机部门作价为零,使合资公司的可行性得到落实; 2004 年6月 18 日, TCL 通讯与阿尔卡特公司正式订立《股份认购协议》(“ Subscription Agreement ”)。根据《股份认购协议》, 阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计 4500 万欧元投入合资公司, 认购合资公司 45% 的股份; TCL 通讯拟向合资公司投入 5500 万欧元现金,认购合资公司 55% 的股份; 2004 年 9月1 日, TCL 和阿尔卡特合资公司正式按协议运作;关于品牌、知识产权、销售网络的协议内容阿尔卡特品牌: 合作期限为 10年,从 2004 年9月1 日起,头7 年免费使用阿尔卡特的手机品牌;7 年后的三年交纳净销售的 1% 的品牌费; 07年, TCL 与 Alcatel 再次签订合作协议, TCL 通讯的 Alcate l 手机品牌全球使用权延长到 2024 年。知识产权: Alcatel 将 2G、 、 用于手机方面的核心专利划归 TCL 通讯。市场渠道: TCL 通讯拥有 Alcatel 手机业务的人员、组织和渠道。 2005 年, T&A 成为 TCL 通讯的全资子公司, Alcatel 公司成为 TCL 通讯战略股东。 3 、合资公司初期的艰难经营 2004 年9月 TCL 通讯并购 Alcatel 手机业务前, Alcatel 的手机业务已经连续几年亏损, 但亏损的幅度有收窄的趋势。在并购前, TCL 和阿尔卡特管理层就对合资公司经营状况进行了分析, 综合当时的市场和产品研发情况, 估计 2004 年第四季度和 2005 年第一季度亏损不大,但是,这两个季度的实际情况比估计的要差很多。主要原因:并购谈判的时间很长, 对原有员工的工作主动性和积极性有影响, 部分产品开发未能按时完成, 即使是按时完成的, 成本控制、出货时间都比预计的要差,因而导致了产品性价比不高,毛利率下降。从 200 4 年9 月开始, Nokia 在欧洲大幅度降价, 有些型号降价幅度超过 30% , 对当时合资公司的产品销售产生很大压力。在合资公司还未正式营业前, TCL 与阿尔卡特就开始了手机业务