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战略管理理论
基本概念::
企业使命::是企业管管理者确定定的企业生生产经营的的总方向、总总目的、总总特征和总总的指导思思想。
企业使命的的意义:
反应企业管管理者的价价值观和企企业力图为为自己树立立的形象
揭示本企业业与同行业业其他企业业在目标上上的差异
界定企业的的主要产品品和服务范范围,以及及企业试图图满足的顾顾客基本需需求
企业使命包包括内容::
企业目的::特别是经经济目的(生生存、增长长、获利),不不能只重视视短期目标标而忽视长长期目的
企业定位::根据拥有有的技术、生生产的产品品和服务的的市场,客客观评价自自己的优劣劣条件,准准确定位,制制定竞争基基准
企业理念::或企业信信念,是企企业的基本本信念、价价值观、抱抱负和哲理理选择,是是企业的行行为准则
公众形象::应充分满满足公众期期望,树立立良好企业业形象,尽尽到社会责责任
利益群体::必须充分分的重视企企业内、外外部利益群群体和个人人合理要求求。内部利利益群体指指企业董事事会、股东东、管理人人员和职工工,外部利利益群体指指顾客、供供应者、竞竞争者、政政府机构和和一般公众众等
企业目的::是企业希希望实现的的一种广义义的方向,具具有最终的的、长期的的、无限的的属性,可可以在持续续不断的基基础上增加加新内容,但但是难以真真正实现
企业目标::是在企业业目的的总总框架中为为企业和职职工提供的的具体方向向,有自己己的完成时时间。时间间期限越短短,目标所所包含的具具体内容的的数量就越越多
目的和目标标是相互一一致、相互互支持的,目目的必须根根据已确定定的使命来来制定,目目标必须支支持企业已已定的目的的
企业目标体体系:
战略目标::是指企业业在其战略略管理过程程中所要达达到的市场场竞争地位位和管理绩绩效的目标标,包括在在行业中的的领先地位位、总体规规模、竞争争能力、技技术能力、市市场份额、收收入和盈利利增长率、投投资回收率率以及企业业形象等,结结果是明确确了企业的的工作重点点,而且提提供了评价价工作绩效效标准
长期目标::是指企业业在一个相相对较长的的时间内,所所力求实现现的生产经经营结果,长长期目标一一般为5年年,以总体体战略与经经营单位战战略的基本本出发点,以以市场占有有率、投资资收益率与与股票价格格等手段来来衡量企业业战略的最最终效能
年度目标::是指实施施企业总体体战略的年年度作业目目标,是战战略实施中中的一种必必要手段,与与企业长期期目标有着着联系,为为监督和控控制企业的的绩效提供供具体的可可以衡量的的依据
企业战略::源于企业业生产经营营活动实践践
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广义定义::广义包含含企业的目目的,界定定企业正从从事的或应应该从事的的经营业务务,界定着着企业所属属的或应属属于的经营营类型
狭义定义::企业战略略是贯穿企企业经营与与产品和市市场之间的的一条共同同经营主线线,决定着着企业目前前所从事的的或者计划划要从事的的经营业务务的基本性性质(美国国-安索夫夫),由四四个要素构构成
产品和市场场范围:企企业所生产产的产品和和竞争所在在的市场
增长向量::企业计划划对其产品品和市场范范围进行变变动的方向向
竞争优势::可以使企企业处于强强有力竞争争地位的产产品和市场场特性
协同作用::企业内部部联合协作作可以达到到的效果
(美国-霍霍弗和申德德)制定战战略时应考考虑企业资资源配置和和外部环境境的相互作作用,定义义企业战略略为:战略略是企业目目前的和计计划的资源源配置与环环境相互作作用的基本本模式,表表明企业将将如何实现现自己的目目标
广义与狭义义区别:
战略概念的的广度:广广义认为战战略应包括括企业希望望取得的目目标,以及及为实现目目标而采取取的手段,还还认为企业业确定目标标的过程是是战略制定定过程的一一部分,狭狭义认为战战略只包括括为实现企企业目标而而采取的手手段
战略的构成成要素:广广义认为战战略本身不不存在任何何构成要素素,狭义认认为战略是是由一定要要素构成的的,只不过过构成的要要素不同
企业战略的的构成要素素:
经营范围::企业从事事生产经营营活动的领领域,又称称企业的定定域。应该该根据自己己所处的行行业、自己己的产品和和市场确定定经营范围围
资源配置::企业过去去和目前资资源和技能能配置的水水平和模式式,又称为为企业的特特殊能力。企企业资源是是企业现实实生产经营营活动的支支持点
竞争优势::企业通过过其资源配配置的模式式与经营范范围的决策策,在市场场上所形成成的与其竞竞争对手不不同的竞争争地位
协同作用::企业从资资源配置和和经营范围围的决策中中所能寻求求到的各种种共同努力力的效果,企企业总体资资源的收益益要大于各各部分资源源收益的和和
探讨企业战战略构成要要素的意义义:
企业战略影影响企业的的效能(企企业实际产产出达到期期望产出的的程度,经经营范围、资资源配置和和竞争优势势决定效能能发挥程度度)和效率率(企业实实际产出与与实际投入入的比率,即即投入产出出比,协同同作用是决决定企业效效率的首要要因素);;
二是构成要要素存在于于企业各个个层次中,每每个层次中中相对重要要程度也有有不同
企业战略层层次:
总体战略::又称公司司战略,是是企业战略略中最高层层次的战略略,需要根根据企业的的目标,选选择企业可可以竞争的
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的经营领域域,合理配配置企业经经营所必需需的资源,使使各项经营营业务相互互支持,相相互协调
总体战略的的特点:
从性质看,是是有关企业业全局发展展的、整体体性的、长长期的战略略行为
从参与战略略形成的人人员看,主主要是企业业的高层管管理人员
从对企业发发展的影响响程度看,与与企业的组组织形态有有着密切的的关系,战战略是根据据企业环境境变化的需需要提出的的,对组织织形态也有有反作用,会会要求组织织形态在一一定时期作作出相应变变化
经营单位战战略:又称称经营战略略,是战略略经营单位位、事业部部或子公司司的战略。是是在企业总总体战略的的制约下指指导和管理理具体经营营单位的计计划和行动动,为企业业整体目标标服务。企企业从组织织上把具有有共同战略略因素的若若干事业部部或其中某某些部分组组合成一个个经营单位位,每个经经营单位一一般有着自自己独立的的产品和细细分市场,如如果各个事事业部的产产品和市场场具有特殊殊性,也可可视作独立立的经验单单位。
经营单位战战略构成要要素的作用用:
资源配置与与竞争优势势是经营单单位战略中中最重要的的组成部分分
经营范围与与产品和细细分市场的的选择有关关,与产品品和市场发发展阶段有有关,与产产品和市场场的深度和和广度关系系甚少
协同作用则则变得更为为重要
经营单位战战略与总体体战略的区区别:
重要程度不不同:总体体战略是企企业全局发发展的、整整体性的、长长期的战略略计划;经经营单位战战略着眼于于企业中有有关事业部部或子公司司的局部性性战略问题题
参与人员不不同:总体体战略形成成的主要参参与者是企企业的高层层管理者,经经营单位战战略的参与与者主要是是具体各事事业部或子子公司的经经理
职能部门战战略:又称称职能层战战略,是企企业内部主主要职能部部门的短期期战略计划划
构成要素的的作用:
协同作用和和资源配置置是职能战战略的关键键要素
经营范围的的重要性较较低
与总体战略略的区别::
期限短:一一般1年左左右
具体性强::为负责完完成年度目目标的管理理人员提供供具体的指指导,可以以增强职能能部门管理理人员实施施战略的能能力
职权与参与与不同:职职能部门的的管理人员员在总部授授权下,负负责制定年年度目标和和部门战略略
企业战略与与效能和效效率的关系系:与外部部环境有关关的变化对对企业的效效能有很大大影响,与与内部条件件有关的变变化对企业业效率影响响很大
企业战略管管理的维度度:过程、内内容、背景景
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战略管理的的过程:是是指战略的的HOW、WWHO、WWHEN,即即如何分析析、构思和和制定、战战略涉及谁谁、什么时时候采取什什么行动,包包括四个环环节:战略略分析、战战略形成、战战略实施和和战略控制制
战略管理的的层次和内内容:战略略管理的WWHAT,即即公司和各各业务单位位的战略是是什么或应应该是什么么,涉及四四个层次::
网络层次::企业之间间的合作决决策等
企业层次::整个企业业的定位和和发展等
业务层次::产品线定定位、投资资、研发、运运作等
职能层次::企业品牌牌决策、产产品决策、价价格决策、渠渠道决策、促促销决策等等
战略管理的的背景:战战略管理的的WHERRE,即在在什么地方方、哪个公公司、什么么环境下采采用特定战战略,是指指战略过程程和战略内内容只能在在特定的环环境中实行行,战略管管理者应该该创造自己己的与环境境相适应的的战略
战略管理模模式:
战略管理的的产业组织织模型(II/O模型型):产业业组织模型型揭示了外外部环境对对企业战略略的决定性性影响,认认为产业对对企业绩效效的影响要要超过管理理者对企业业的影响,企企业绩效取取决于所在在行业的特特征,包括括规模经济济、市场进进入障碍、多多元化、产产品差异化化和产业集集中度。要要求企业选选择进入最最具有吸引引力的行业业
产业组织模模型的假设设条件:
外部环境决决定了企业业能否获得得超额利润润
相同产业内内的企业具具有相同的的资源,因因而根据这这些资源会会产生相同同的战略
战略资源可可以自由的的在企业间间流动,因因而资源的的差异性是是短暂的
组织的决策策者是理性性的,并致致力于为企企业追求利利润最大化化
产业组织模模型下的战战略管理过过程:
研究企业外外部环境,尤尤其是产业业环境
选择具有潜潜在超额回回报的产业业
选择在特定定行业获得得超额回报报的相关战战略
培育和获取取实施战略略所需的资资产和技能能
战略管理的的资源基础础模型(RR/B模型型):认为为企业独特特的资源和和能力形成成了战略基基础,也是是企业利润润的重要来来源
资源:是投投入到企业业经营过程程中的一系系列要素,可可分为三类类:实物资资源、人力力资源和组组织资源
能力:是将将众多资源源组合在一一起,来实实现企业特特定的任务务和活动的的才能
资源基础模模型认为不不同的企业业所拥有的的资源是不不同的,即即便相同,使使用手段和和能力也有有差异,差差异性带来来竞争优势势
资源基础模模型的战略略管理:
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确立企业的的资源,研研究本企业业相对竞争争对手的优优劣势
确立企业的的资源和能能力如何建建立竞争优优势
选择有吸引引力的产业业
选择的战略略能充分利利用资源和和能力,以以及环境机机会
企业战略态态势分析--外部环境境分析
宏观环境分分析:宏观观环境又称称一般环境境,指影响响一切行业业和企业的的各种宏观观因素,包包括政治、经经济、社会会和技术四四大类外部部环境因素素,又称PPEST分分析法。意意义在于评评价因素对对于企业战战略目标和和战略制定定的影响
政治法律环环境:是指指对企业经经营活动具具有实际与与潜在影响响的政治力力量和有关关法律法规规等因素
政治环境::国家政治治制度与体体制、国家家权力机构构、国家方方针政策、政政治团体和和政治形式式
法律环境::国家制定定的法律、法法规、法令令以及国家家执法机关关等
经济环境::构成企业业生产和发发展的社会会经济状况况及国家的的经济政策策
宏观经济环环境:一个个国家的人人口数量及及其增长趋趋势,国民民收入、国国民生产总总值及其变变化情况及及通过这些些指标能够够反映的国国民经济发发展水平和和发展速度度
微观经济环环境:企业业所在地区区或所服务务地区的消消费者的收收入水平、消消费偏好、储储蓄情况、就就业程度等等因素
社会文化环环境:企业业所在的社社会中的成成员的民族族特征、文文化传统、价价值观念、宗宗教信仰、教教育水平以以及风俗********惯等因素素
人口环境::包括人口口规模、年年龄结构、人人口分布、种种族结构以以及收入分分布因素,是是对企业经经营有较大大影响的因因素之一
技术环境::包括引起起时代革命命性变化的的发明,还还包括与企企业生产有有关的新技技术,新工工艺,新材材料的出现现和发展趋趋势及应用用前景
产业环境分分析:产业业是指一组组生产的产产品非常相相似、可以以相互替代代的企业的的集合。重重点是对产产业内竞争争程度的评评估
迈克尔波特特的产业竞竞争分析框框架:存在在五种基本本竞争力量量:
潜在进入者者:是指产产业外随时时可以进入入某行业的的成为竞争争者的企业业,会构成成企业的进进入威胁,进进入威胁的的大小取决决于进入壁壁垒的高低低及现有企企业的反应应程度
进入壁垒::是指要进进入一个产产业需克服服的障碍和和付出的代代价
影响进入壁壁垒高低的的因素主要要有:规模模经济、产产品差异、资资本需求、转转换成本、分分销渠道、与与规模经济济无关的成成本优势
现有企业之之间的竞争争:是指产产业内各个个企业之间间的竞争关关系和程度度
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决定产业内内企业竞争争激烈程度度的因素有有:竞争者者的多寡及及力量对比比、市场增增持率、固固定成本和和库存成本本、产品差差异性及转转换成本、产产业生产能能力的增加加幅度、产产业内企业业采用策略略和背景的的差异、竞竞争者利害害关系的大大小、退出出壁垒
替代品的压压力:是指指那些与本本企业产品品具有相同同功能或类类似功能的的产品
决定替代品品压力大小小的因素::替代品的的盈利能力力、替代品品生产企业业的经验策策略、购买买者的转换换成本
供应商的讨讨价还价能能力:供方方是指企业业从事生产产经营活动动所需要的的各种资源源、配件等等的供应单单位,往往往通过提高高价格或降降低质量及及服务的手手段,向产产业链的下下游企业施施加压力,榨榨取尽可能能多的产业业利润
决定供方讨讨价还价能能力的因素素:供方产产业的集中中程度、交交易量大小小、产品差差异化程度度、转换供供方成本的的大小、前前向一体化化的可能性性、信息的的掌握程度度
购买者讨价价还价能力力:购买者者总是压低低价格、要要求提高产产品质量和和服务水平平而同企业业讨价还价价,使得产产业内的企企业相互竞竞争,导致致产业利润润下降
影响购买者者讨价还价价能力的因因素:买方方集中度、买买方从本产产业购买的的产品在其其成本中所所占比重、买买方从本产产业购买产产品的标准准化程度、转转换成本、买买方的盈利利能力、买买方后向一一体化的可可能性、买买方信息的的掌握程度度
竞争环境分分析:
竞争对手的的目标:有有利于预测测竞争对手手对其目前前市场地位位及财务状状况的满意意程度,从从而推断其其改变现行行战略的可可能性及对对其他企业业战略行为为的敏感性性
竞争对手的的自我假设设:包括竞竞争对手对对自身企业业的评价和和对所处产产业及其他他企业的评评价,有利利于正确判判断竞争对对手的战略略意图
竞争对手的的现行战略略:目的在在于揭示竞竞争对手正正在做什么么、能够做做什么
竞争对手的的潜在能力力:重要内内容,将决决定竞争对对手对其他他企业战略略行为做出出反应的可可能性、时时间选择、性性质和强度度
企业内部环环境与资源源均衡分析析
企业资源分分析:目的的在于识别别企业的资资源状况、企企业在资源源方面所表表现出来的的优势和劣劣势以及对对未来战略略目标制定定和实施的的影响如何何。企业资源源:分为三三大类
有形资产::是企业运运营过程中中必要的资资源,是最最容易判别别的,也是是唯一可以以在企业的的资产负债债表中清楚楚体现的资资源,包括括房地产、生生产设备、原原材料等。具具有稀缺性性的有形资资产可以使使公司获得得竞争优势势
无形资产::包括公司司声誉、品品牌、文化化、专利和和商标以及及工作中累累积的知识识和技术。是是企业竞争争优势的来来源
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组织能力::是所有资资产、人员员与组织投投入产出过过程的一种种复杂的结结合,包含含一组反映映效率和效效果的能力力
有价值的资资源是竞争争优势的来来源:评价价资源时,必必须知道哪哪些资源是是有价值的的,企业如如果拥有多多种有价值值资源,就就形成多种种模仿壁垒垒,资源就就更有价值值。
判断是否有有价值的标标准:
资源的稀缺缺性:处于于短缺供应应状态的资资源,如果果可以持久久的拥有,竞竞争优势是是可以持续续的
资源的不可可模仿性::是竞争优优势的来源源,也是价价值创造的的核心,有有四种不可可模仿性的的形式:
物理上独特特的资源::
具有路径依依赖性的资资源:指那那些必须经经过长期的的积累才能能获得的资资源
具有因果含含糊性的资资源:例如如企业文化化,形成原原因不能给给出清晰的的解释
具有经济制制约性的资资源:指企企业的竞争争对手已经经具有复制制其资源的的能力,但但因市场空空间有限不不能与其竞竞争的情况况
企业的核心心能力:是是由普拉哈哈拉得以及及哈默尔提提出,企业业是一种能能力的组合合,核心能能力是企业业中有价值值的资源,可可以使企业业获得竞争争优势,并并不会随着着使用而递递减
核心能力的的概念:就就是企业在在具有重要要竞争意义义的经验活活动中能够够比其竞争争对手做得得更好的能能力。
核心能力的的产生是企企业中各个个不同部分分有效合作作的结果,是是各种单个个资源整合合的结果。
可以是企业业完成某项项活动所需需的优秀技技能,可以以是企业的的技术诀窍窍,或是一一系列具体体生产技能能的组合
核心能力的的形式:表表现形式不不同
生产高质质量产品的的技能
创建和操作作一个能快快速准确处处理客户订订单的系统统的诀窍
快速开发新新产品和进进行良好售售后服务的的能力
选择良好的的零售地点点的能力
开发受人欢欢迎的产品品的革新能能力
采购和产品品展销的技技能
很好的研究究客户需求求和品位以以及准确寻寻找市场变变化趋势的的方法体系系
价值链分析析:由美国国迈克尔波波特提出,是是一种寻求求确定企业业竞争优势势的工具,通通过把企业业活动进行行分解,考考虑单个活活动本身及及其相互之之间的关系系来确定企企业的竞争争优势
定义:价值值链:波特特认为企业业每项生产产经营活动动都是其创创造价值的的经济活动动,企业所所有的互不不相同但又又相互关联联的生产经经营活动构构成了创造造价值的一一个动态过过程,即价价值链
价值链将企企业生产经经营活动分分成两类活活动:
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基本活动::涉及企业业生产、营营销和销售售、进货物物流、出货货物流、售售后服务
进货物流::指与产品品投入品的的进货、仓仓储和分配配有关的活活动
生产:指将将投入转换换成最终产产品的活动动
出货物流::指与产品品的库存、分分销给购买买者有关的的活动
营销与销售售:指与促促进和引导导购买者购购买企业产产品有关的的活动
售后服务::指与为保保持或提高高产品价值值有关的活活动
支持性活动动:用以支支持基本活活动而且内内部之间又又相互支持持的活动,包包括企业投投入的采购购管理、技技术开发、人人力资源管管理、企业业基础设施施建设
采购管理::指采购企企业所需要要的投入品品的职能,而而不是指被被采购的投投入品本身身,包括生生产原材料料和其他资资源投入品品采购的管管理
技术开发::指可以改改进企业产产品和工序序的一系列列技术活动动,包括生生产性技术术和非生产产性技术。
人力资源管管理:指企企业职工的的招聘、雇雇佣、培训训、提拔、激激励和退休休等各项管管理活动,此此活动支持持整个价值值链
基础设施建建设:指企企业的组织织结构、控控制系统以以及文化等等活动。高高层管理人人员也往往往被视为基基础结构的的一部分,基基础设施建建设用来支支持整个价价值链的运运行
价值链分析析的步骤::要求企业业关注组织织的资源状状态,特别别是关注和和培养在价价值链的关关键环节上上获得核心心竞争力
把整个价值值链分解为为与战略相相关的作业业、成本、收收入和资产产,并把它它们分配到到有价值的的作业中
确定引起价价值变动的的各项作业业,并根据据这些作业业,分析形形成作业成成本及其差差异的原因因
分析整个价价值链中各各节点企业业之间的关关系,确定定核心企业业与顾客和和供应商之之间作业的的相关性
利用分析结结构,重新新组合或改改进价值链链,以更好好的控制成成本动因,产产生可持续续的竞争优优势,使价价值链中各各节点企业业在激烈的的市场竞争争中获得优优势
SWOT分分析法:由由美国哈佛佛商学院率率先采用的的一种方法法,根据企企业所拥有有的资源,进进一步分析析企业内部部的优势与与劣势以及及企业外部部环境的机机会与威胁胁,进而选选择适当战战略
SWOT分分析法的基基本原理::
S:企业内内部优势(sstrenngthss)W:企企业内部的的劣势(wweaknnessees)
优势和劣势势一般表现现在企业的的资金、技技术设备、员员工素质、产产品、市场场、管理技技能等方面面。判断优优势和劣势势的一般有有两项标准准:
单项的优势势和劣势::
综合的优势势和劣势::选定一些些重要因素素,加以评评价打分,根根据其重要要程度按加加权平均法法加以确定定
O:企业外外部环境机机会(oppporttunitties)::T:企业业外部环境境威胁(tthreaats)::
SWOT分分析法的应应用:最核核心的部分分是评价企企业的优势势和劣势,判判断所面临临的机会和和威胁并做做出决策,在在企业现
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有有的内外部部环境下,如如何最优的的运用自己己的资源,并并且考虑建建立公司未未来的资源源
外部部环境
机会 威胁
增长型战略略
Ⅰ
多种经营战战略
Ⅳ
扭转型战略略
Ⅱ
防御型战略略
Ⅲ
内部环境
优势
劣势
波士顿矩阵阵:
定义:波士士顿矩阵(BBCGmmatriix),又称市场场增长率--相对市场场占有率矩矩阵、波士士顿咨询集集团法、四四象限分析析法、产品品系列结构构管理法等等,由美国国管理学家家、波士顿顿咨询公司司创始人布布鲁斯亨德德森首创的的一种用来来分析和规规划企业产产品组合的的方法。核核心在于要要解决如何何使企业的的产品品种种及其结构构适合市场场需求的变变化,如何何将企业有有限的资源源有效地分分配到合理理的产品结结构中去,以以保证企业业收益,是是企业在激激烈竞争中中能否取胜胜的关键。
产品结构的的基本因素素:
市场引力::包括企业业市场增长长率、目标标市场容量量、竞争对对手强弱、利利润高低等等,最主要要的指标是是市场增长长率,是决决定企业产产品结构是是否合理的的外在因素素
企业实力::包括市场场占有率、技技术、设备备、资金利利用能力等等,市场占占有率是决决定企业产产品结构的的内在要素素,直接显显示企业竞竞争实力
市场增长率率和市场占占有率相互互影响,互互为条件,会会出现四种种不同性质质的产品类类型:
增长率和占占有率双高高的产品群群(明星类类产品)
增长率和占占有率双低低的产品群群(瘦狗类类产品)
增长率高、占占有率低的的产品群(问问题类产品品)
增长率低、占占有率高的的产品群(现现金牛类产产品)
基本原理::将企业所所有产品从从市场增长长率和市场场占有率角角度进行再再组合,可可以将产品品按各自的的市场增长长率和市场场占有率归归入不同象象限,便于于对处于不不同象限的的产品作出出不同的发发展决策,以以保证其不不断的淘汰汰无发展前前景的产品品,保持问问题、明星星、现金牛牛产品的合合理组合,实实现产品和和资源分配配结构的良良性循环。
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基本步骤::
核算企业各各种产品的的市场增长长率和市场场占有率::市场增长长率用本企企业的产品品销售额或或销售量增增长率;市市场占有率率用相对市市场占有率率或绝对市市场占有率率,但要最最新资料
计算公式为为:本企业业某种产品品绝对市场场占有率==该产品本本企业销售售量/该产产品市场销销售总量
本本企业某种种产品相对对市场占有有率=该产产品本企业业市场占有有率/该产产品市场占占有份额最最大者(或或特定竞争争对手)的的市场占有有率
绘制四象限限图:以110%的市市场增长率率和20%%的市场占占有率为高高低标准分分界线,将将坐标图划划分为四个个象限,然然后把企业业全部产品品按其市场场增长率和和市场占有有率的大小小,标在相相应的位置置,定位后后按每种产产品当年销销售额的多多少,绘成成面积不等等的圆圈,顺顺序标上不不同的字母母代号以示示区别
各象限产品品定义及战战略对策::
明星产品::指处于高高市场增长长率和高市市场占有率率象限内的的产品群,这这类产品可可能会成为为企业的现现金牛产品品,需要加加大投资以以支持其迅迅速发展
发展战略::积极扩大大经济规模模和市场机机会,以长长远利益为为目标,提提高市场占占有率,加加强竞争地地位,管理理组织最好好采用事业业部制,由由对生产技技术和销售售两方面都都很内行的的经营者负负责
现金牛产品品:又称厚厚利产品,指指处于低市市场增长率率、高市场场占有率象象限内的产产品群,已已进入成熟熟期,特点点是销售量量大,产品品利润率高高、负债比比率低,可可以为企业业提供资金金,由于市市场增长率率低,也无无须增大投投资,成为为企业回收收资金、支支持其他产产品尤其是是明星产品品投资的后后盾。
发展战略::采用收货货战略,即即所投入资资源以达到到短期收益益最大化为为限:把设设备投资和和其他投资资尽量压缩缩,采用榨榨油式方法法,争取在在短时间内内获得更多多利润。对对于市场增增长率仍有有所增长的的产品,应应进一步进进行市场细细分,维持持现存市场场增长率或或延缓其下下降速度。此此类产品适适合用于事事业部制进进行管理,经经营者最好好是市场营营销型人物物
问题产品::指处于高高市场增长长率、低市市场占有率率象限内的的产品,特特点是利润润率较低,所所需资金不不足,负债债比率高
发展战略::应采取选选择性投资资战略,首首先确定对对该象限中中那些经过过改进可能能会成为明明星的产品品进行重点点投资,提提高市场占占有率,对对其他将来来有希望成成为明星的的产品在一一段时间内内采取扶持持的政策,最最好采取