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关键职能设计
产品经营和资本经营比例结构的调整

图２－１产品经营和资本经营的关系示意图
2。资本经营的内容
图2-２资本经营内容示意图
３．从产品经营转向资本经营
（１)前提条件
传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样,企业往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于：
①加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。
②组织企业集团。企业的经营领域扩大以后,不同的业务经营可以分成不同的子公司,以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。
（２)两种方式
图２—３产品经营和资本经营之间的比例示意图
【自检】
某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，，对其委托经营，在取得效益以后,按一定比例分成。。
①兼并或收购合并
②承包经营或租赁经营
③控股或持股
④证券投资
⑤银行投资
⑥上市
【对“企业职能结构转型”的小结】
这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。
企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型,产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。
关键职能的设计
【提示】
关键职能一般只有一个。
企业的基本职能有很多,关键职能只是其中的一个。
企业的基本职能包括人事、财务、，起到关键性作用的那个基本职能.
关键职能设计的要求

每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况,要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。
２。关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位
所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面.
(1）关键职能具有更大的权力和责任
①决策权
一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是,处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。
②指挥权
一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。
③否决权
关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价,具有一票否决权.
(2）资源分配向关键职能部门倾斜
由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。
所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。
（3）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导
关键职能设计的意义

美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。"这句话