2020CPA战略必背.pdf

该【2020CPA战略必背 】是由【百里登峰】上传分享，beplayapp体育下载一共【6】页，该beplayapp体育下载可以免费在线阅读，需要了解更多关于【2020CPA战略必背 】的内容，可以使用beplayapp体育下载的站内搜索功能，选择自己适合的beplayapp体育下载，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此beplayapp体育下载到您的设备，方便您编辑和打印。1、战略定义18、竞争对手分析:
传统概念〔计长金〕:方案性、长期性、全局性竞争对手的未来目标
现代概念〔竞风应〕:应变性、竞争性、风险性假设
2、公司战略的层次:现行战略
总体战略、业务单位战略、职能战略潜在能力
3、战略管理的特征:19、竞争对手分析中潜在能力〔快合成诗词〕:
综合性、高层次管理、动态性管理快速反响能力
4、制定战略选择方案:核心能力
三方法:自上而下、自下而上、上下结合成长能力
5、评估战略备选方案:适应变化能力
三标准〔适可可〕:适宜性、可接受性、可行性持久力
6、战略变革的开展阶段〔连续剪(渐)不断面,连续20、战略群组分析〔移动着进击〕:
剪都剪不断的面条〕:〔1〕有助于很好地了解战略群组间的竞争状况,主
连续阶段、渐进阶段、不断改变阶段、全面阶段动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好地了解
7、战略实施时需要解决的问题:〔仁(人)政有效歇(协)某一群体与其他群组间的不同
歇(协),皇帝说仁政有效果了终于可以歇歇了〕:〔2〕有助于了解各战略群组之间的“移动障碍〞
有效的组织结构、人员制度管理、公司政治活动、〔3〕有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
组织协调和控制系统〔4〕利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战
8、战略变革的类型有〔产要技结〕:略时机
〔1〕产和效品劳变革21、国家竞争优势分析〔钻石模型〕〔同业竞争与生
〔2〕结构和体系变革活需求相关〕:
〔3〕人员变革企业战略、企业结构和同业竞争的表现
〔4〕技术变革生产要素
9、变革任务〔组定理〕:调整企业理念、企业战略需求条件
重新进行定位、重新设计企业的组织结构相关与支持性产业
10、支持者的职责:高层、变革人的职责22、企业资源分析类型〔有无人〕:
11、变革受到抵抗的原因〔生心环〕:有形资源、无形资源、人力资源
生理变化、环境变化、心理变化23、决定企业竞争优势的企业资源判断标准〔持久
12、克服变革阻力的策略〔节管范〕:模仿,替代稀缺〕:
变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围〔1〕资源的稀缺性
13、PEST模型〔政经社科〕:〔2〕资源的不可模仿性
〔1〕政治和法律〔3〕资源的不可替代性
〔2〕经济〔4〕资源的持久性
〔3〕社会和文化24、资源的不可模仿性:
〔4〕技术〔科技〕〔1〕物理上独特的资源
14、产品生命周期:〔2〕具有路径依赖性的资源
导入期、成长期、成熟期、衰退期〔3〕具有因果模糊性的资源
15、五力模型〔买卖警惕钱〕:〔4〕具有经济制约性的资源
〔1〕供给者讨价还价的能力25、价值链将企业的生产经营活动
〔2〕购置者讨价还价的能力根本活动〔内生外市服〕(身体内生病去外面市场服
〔3〕产业内现有企业的竞争药):
〔4〕替代的品替代威胁〔1〕内部后勤(进货物流)
〔5〕潜在进入者的进入威胁〔2〕生产经营
17、潜在进入者的进入威胁中行为性障碍:〔3〕外部后勤(出货物流)
限制进入定价、进入对方领域〔4〕市场销售
.
〔5〕效劳增长市场——①整个市场正在增长;
支持活动(人才济济、踩人鸡鸡):强大企业——②企业拥有强大的市场地位,并且能
〔6〕采购够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势;
〔7〕技术开发其他企业——③其他企业由于各种原因离开了市场;
〔8〕人力资源管理风险降低——④市场渗透战略对应的风险较低、管
〔9〕企业根底设施理者参与度较高,且需要的投资相对较低;
26、企业资源能力的价值链分析:决定局限——⑤企业决定将利益局限在现有产品或
〔1〕确认那些支持企业竞争优势的关键性活动市场领域。
〔2〕明确价值链内各种活动之间的联系33、市场开发战略的适用条件:全球化成功人士有
〔3〕明确价值系统内各项价值活动之间的联系钱很闲,去新市场打拼。
27、总体战略分为:全球化——①企业的主业属于正在迅速全球化的产
开展战略、稳定战略、收缩战略业;
开展战略:一体化战略、密集型战略、多元化战略成功人士——②企业在现有经营领域十分成功;
28、后向一体化战略是指获得供给商的所有权或加有钱——③企业拥有扩大经营所需的资金和人力;
强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关很闲——④存在过剩的生产能力;
键原材料等投入的本钱、质量及供给可靠性,确保去——⑤可得到新的、可靠的、经济的和高质量的
企业生产经营活动稳步进行。销售渠道;(去的路径)
前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强新市场——⑥存在未开发或未饱和的市场
对他们的控制权的战略。前向一体化战略有利于企34、产品开发战略的适用条件:高新产业增长快,
业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感企业研发顾客赞,对手平价质更高。
性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。高新产业——①企业所在产业属于适宜创新的高速
29、纵向一体化战略的适用条件:高大有钱(这是我开展的高新技术产业;
的相亲条件)增长快——②企业所在产业正处于高速增长阶段;
高——销售本钱较高或可靠性差企业研发——③具有较强的研究和开发能力;
大——产业增长潜力大顾客赞——④较高的市场信誉度和顾客满意度;
有——有前向一体化的资金/资源对手平价质更高——⑤主要竞争对手以类似价格提
钱——销售环节利润率高(为了钱)供更高质量的产品。
30、后向一体化战略的适用条件:高大有钱少控(:利用现有易成功,延长寿
仅要高大有钱,还有少管我)命差异化,竞争地位有改善
高——供给商本钱高或可靠性差利用现有——①利用现有产品的声誉和商标,吸引
大——产业增长潜力大用户购置新产品;
有——有后向一体化的资金/资源易成功——②对现有产品进行改良,对现有市场较
钱——供给环节利润率高(为了钱)为了解,产品开发针对性强,较易成功;
少——供给商数量少而需求方众多延长寿命——③延长产品寿命周期;
控——有利于控制原材料本钱差异化——④提高产品差异化程度,满足市场新的
31、横向一体化的适用条件:有法激大规模(有方法需求;
刺激扩大规模)竞争地位有改善——⑤改善企业竞争地位;
有——有横向一体化的资金/资源29、开展战略一般可以采用3种途径:〔1〕外部开
法——符合反垄断法律法规展(并购)〔2〕内部开展(新建)〔3〕战略联盟
激——产业竞争剧烈30、实施多元化战略的动因〔易融新增获财资,资
大——产业增长潜力大源盈余分象声〕:
规模——产业规模经济显著〔1〕分散风险,当现有产品及市场失败时,新产品
32、市场渗透战略的适用条件:增长市场有强大企或新市场可能为企业提供保护
业逼其他企业离开,风险降低,所以决定局限在现〔2〕能更容易地从资本市场中获得融资
有市场。〔3〕当企业在原产业无法增长时找到新的增长点
.
〔4〕利用未被充分利用的资源〔1〕形成进入障碍
〔5〕运用盈余资金〔2〕增强讨价还价能力
〔6〕获得资金或其他财务利益〔3〕保持领先的竞争地位
〔7〕运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声〔4〕降低替代品的威胁
誉来进入另一个产业或市场,而在另一个产业或市39、本钱领先战略的实施条件:资源和能力〔剧组
场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的要能力,鬼要效艺〕
31、实施多元化战略面临的风险:〔1〕在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施
〔1〕来自原有经营产业的风险来实现规模经济
〔2〕市场整体风险〔2〕降低各种要素本钱
〔3〕产业进入风险〔3〕提高生产率
〔4〕内部经营整合风险〔4〕改良产品工艺设计
〔5〕产业退出风险〔5〕提高生产能力利用程度
32、紧缩与集中战略〔变机制,调财务,削本钱〕:〔6〕选择适宜的交易组织形式
机制变革、调整财务战略、消减本钱战略〔7〕重点集聚
33、收缩战略〔撤退战略〕的主要方式有:紧缩与集40、本钱领先战略的实施条件:市场情况〔竞标用
中战略、转向战略、放弃战略牌〕:
紧缩与集中战略:〔1〕机制变革〔2〕财政和财务战〔1〕产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的
略〔3〕削减本钱战略价格敏感用户
转向战略:〔1〕重新定位或调整现有的产品和效劳〔2〕产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产
〔2〕调整营销策略品难以实现差异化
34、并购的动机〔争避邪剑法〕:〔3〕价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转
〔1〕避开进入壁垒换本钱较低
〔2〕获得协同效应〔4〕购置者不太关注品牌,大多数购置者以同样的
〔3〕克服企业负外部,减性少竞争,增加对市场的方式使用产品
控制力41、实施本钱领先战略的风险:
35、并购失败的主要原因:〔1〕市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形
〔1〕并购后不能很好地进行企业整合象,使得企业原有的优势变为劣势
〔2〕跨国并购面临政治风险〔2〕技术的变化可能使过去用于降低本钱的投资
〔3〕支付过高的并购费用〔如扩大规模、工艺革新等〕与积累的经验一笔勾
〔4〕决策不当销
36、战略联盟的动因:风筝(争)技师(市)补鞋(协),〔3〕产业的新参加者或追随者通过模仿或者以更高
做风筝的技师改行补鞋。技术水平设施的投资能力,到达同样的甚至更低的
防止经营风险、防止或减少竞争、促进技术创新、产品本钱
开拓新市场、实现资源互补、降低协调本钱42、差异化战略的优势〔敏惕涨价〕:
37、战略联盟主要类型:股权式〔合资企业、相互〔1〕形成进入障碍
持股投资〕、契约式〔功能性协议〕〔2〕降低顾客敏感程度
股权式的优点:有利于扩大企业的资金实力,并通〔3〕增强讨价还价能力
过局部“拥有〞对方的形式,增强双方的信任感和〔4〕防止替代品威胁
责任感,因而更利于长久合作。43、实施差异化战略的实施条件:市场情况
缺点:灵活性差。〔1〕产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可
契约式的优点:灵活性好。〔2〕顾客的需求是多样化的
缺点:企业对联盟的控制能力较差,松散的组织缺〔3〕企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的
乏稳定性和长远利益,聪明内成员之间的沟通不充焦点
分,组织效率低下等。44、实施差异化战略的实施条件:资源和能力
38、本钱领先战略的优势〔警惕涨价〕:〔1〕具有强大的研发能力和产品设计能力
.
〔2〕具有很强的市场营销能力〔3〕地点〔分销〕
〔3〕有能够确保鼓励员工创造性的鼓励体制、管理〔4〕价格
体制和良好的创造性文化51、产能方案策略:
〔4〕具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立领先策略、滞后策略、匹配策略
产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能52、平衡产能与需求方法:
力资源订单式生活〔订单-资源-生产〕
45、实施差异化战略的风险:订单生产式生产〔资源-订单-生产〕
〔1〕企业形成产品差异化的本钱过高库存生产式生产〔资源-生产-订单〕
〔2〕市场需求发生变化53、国际生产折中理论
〔3〕竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资
至转向所以有权优势+内部化优势=出口
46、业务单元战略(本钱领先/差异化/集中化)没有顺所以有权优势=技术转移
口溜,靠理解。54、开展中对外投资的动机:吱吱失效
①优势:三种业务单元战略都从“波特五力模型〞展吱——寻求资源
开,即潜在进入者~替品代~议价能力~竞争;吱——寻求现成资产
②风险:三种业务单元战略都怕以下风险:消费者失——寻求市场
需求变了~竞争者捣乱~技术/市场等客观原因不给效——寻求效率
力~55、外部风险:政法社技自市产(政治/法律/社会/
47、蓝海战略内涵技术/自然/市场/产业)
〔1〕开创无人争抢的市场空间内部风险:战营操财(战略/运营/操作/财务)在战营
〔2〕躲避竞争里操纵钱财
〔3〕创造并获取新的需求外部风险中的市场风险细分:产能性(信)征(争)税(产
〔4〕打破价值与本钱互替定律品/能源/信用/竞争/税收)咱们有什么资产征税,行为
〔5〕同时追求差异化和低本钱,把企业行业整合为征税,在这儿创造个产能征税~
一个体系56、风险管理的内涵:三全凌汤圆暂时保目标
〔1〕躲避竞争,拓拓展非竞争性市场空间1)一个正在进行并贯穿整个企业的过程(全过
〔2〕创造并攫取新需求程);——三全之一
〔3〕打破价值与本钱互替定律,同时追求差异化和2)受到企业各个层次人员的影响(全员);——三全之
低本钱,把企业行为整合为一个体系二
48、蓝海战略根本法那么〔两重两跨加审效〕3)适用于各个级别和单位的企业,包括考虑风险组
〔1〕审视他择产业或跨越产业内不同的战略群体合(全级别单位);——三全之三
〔2〕放眼互补性产品或效劳4)战略制定时得到应用;——暂(战)
〔3〕重设产业的功能与情感导向5)识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项;——
〔4〕跨越时间参与塑造外部潮流时(识)
〔5〕重新界定产业的买方群体6)能够对企业的管理层和董事会提供合理保证;——
49、产品开发原因包括:保
〔1〕企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力,7)致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的
并在市场中具有独特的竞争优势目标。——目标
〔2〕:全系专二战(全系都在专研二
〔3〕客户需求的不断变化需要新产品战)
〔4〕需要进行技术开发或采用技术开发全员化/系统性/专业性/二重性/战略性
〔5〕:法经急战报(法律经济出
50、市场营销组合〔产促分价〕问题,着急写战报)
〔1〕产品战——①确保将风险控制在与公司总体目标相适应
〔2〕促销并可承受的范围内(战略实现)
.
法——②确保遵守有关法律法规误导致的风险
报——③确保内外部,尤其是企业与股东之间实现〔5〕因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系
真实、可靠的信息沟通,包括编制和提供真实、可统失灵导致的风险
靠的财务报告〔6〕企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的
急——④确保企业建立针对各项重大风险发生后的监管、运行评价及持续改良能力方面引发的风险
危机处理方案,保护企业不因灾害性风险或人为失〔7〕期货等衍生产品业务发生失误带来的风险
误而遭受重大损失(应急处理机制)〔8〕给企业造成损失的自然灾害等风险
经——⑤确保企业有关规章制度和为实现经营目标65、经理人对于股东的“内部人控制〞问题。主要表
而采取重大措施的贯彻执行,保障经营管理的有效现有:
性,提高经营活动的效率和效果,降低实现经营目一般认为违背忠诚义务导致的内部人控制问题的主
标的不确定性要表现有:
:一定情景下事件失效会带〔1〕过高的在职消费,盲目过度投资,经营行为的
来危害。短期化
情景分析法/事件树分析法/失效模式影响/危害度分〔2〕侵占资产,资产转移
析〔3〕工资、奖金等收入增长过快,侵占利润
:马尔科夫统计决策时很敏感。〔4〕会计信息作假、财务作假
马尔科夫分析法/统计推理法/决策树/敏感性分析〔5〕大量负债,甚至亏损
:职权算计财运绩(他利用职权算计,〔6〕建设个人帝国
所以财运成绩很好)一般认为违背勤勉义务导致的内部人控制问题的主
职——不相容职务别离要表现有:
权——授权审批〔1〕信息披露不标准、不及时
算——预算控制〔2〕敷衍偷懒不作为
计——会计系统控制〔3〕财务杠杆过度保守
财——财产保护控制〔4〕经营过于稳健、缺乏创新
运——运营分析控制66、资金活动主要风险
绩——绩效考评〔1〕资金活动管控不严,可能导致资金被挪用、侵
:不用背,浏览理解即可。总共占、抽逃或遭受欺诈
9个指引都是从活动的各个开展环节去展开。例如〔2〕资金调度不合理、营运不畅,可能导致企业陷
资金活动控制,要知道从三个方面去控制:筹资/投入财务困境或资金冗余
资/运营;再例如采购业务,从购置和验收付款两方面〔3〕投资决策失误,引发盲目扩张或丧失开展机遇,
去控制。可能导致资金链断裂或资金使用效率低下
63、.区分企业能力是否属于核心能力的3个关键〔4〕筹资决策不当,引发资本结构不合理或无效融
性测试是:资,可能导致企业筹资本钱过高或债务危机
〔1〕它对顾客是否有价值?67、市场风险
〔2〕它与企业竞争对手相比是否有优势?〔1〕能源、原材料、配件等物资供给的充足性、稳
〔3〕它是否很难被模仿或复制?定性和价格的变化带来的风险
64、运营风险〔2〕潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的
〔1〕企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风风险
险〔3〕产品或效劳的价格及供需变化带来的风险
〔2〕企业新市场开发、市场营销策略方面可能引发〔4〕主要客户、主要供给商的信用风险
的风险〔5〕税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化
〔3〕企业组织效能、管理现状、企业文化,高、中带来的风险
层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结68、销售业务主要风险:
构、专业经验等方面可能引发的风险第一,销售政策和策略不当,市场预测不准确销售
〔4〕质量、平安、环保、信息平安等管理中发生失渠道管理不当等,可能导致销售不畅、库存积压、
.
经营难以为继。75、研发的定位
第二,客户信用管理不到位,结算方式选择不当,〔1〕成为向市场推出新技术产品的企业
账款回收不力等,可能导致销售款项不能收回或遭〔2〕成为成功产品的创新模仿者
受欺诈。〔3〕成为成功产品的低本钱生产者
第三,销售过程存在舞弊行为,可能导致企业利益
受损。
69、人力资源战略措施:
〔1〕精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战
略目标所需要的人才类型
〔2〕通过培训、开展和教育来激发员工潜力
〔3〕尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工
总数中所占的比重
〔4〕招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新
就业者
〔5〕确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走
企业的人才
〔6〕招聘足够的、具备一定经验和成就的人才,并
使其迅速适应新的企业文化
〔7〕鼓励有才能的人员到达更高的绩效水平,并激
发其对企业的忠诚度
〔8〕创造企业文化,使人才能在这种文化中得到培
育并能够施展才
70、钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两
个方面展开:
〔1〕战略的前导性与结构的滞后性
〔2〕企业开展阶段与结构
71、企业战略联盟的主要类型:
〔1〕功能性协议类型
〔2〕合资企业类型
〔3〕相互持股类型
72、战略联盟各方的主要动因:
〔1〕促进技术创新
〔2〕防止经营风险
〔3〕防止或减少竞争
〔4〕实现资源互补
〔5〕开拓新的市场
73、企业能力
〔1〕研发能力
〔2〕生产管理能力
〔3〕营销能力
〔4〕财务能力
〔5〕组织管理能力
74、研发的类型
〔1〕产品研究-新产品开发
〔2〕流程研究
.