中层管理人员年终总结 (2).docx

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兆丰铝业公司自备电厂 qg/zfly/zbdc02·02·03·12-2009中层管理人员绩效管理办法 1总则 ,通过绩效考评激励机制,最大限度地激励和发掘中级管理人员的潜能,有效提高厂基础管理水平,实现我厂年度工作目标;同时为中级管理人员的合理使用提供准确可靠的依据,特制定本办法。: 。 。其中厂直接考核厂副总师、各车间正职、部室负责人;对车间副主任、部长助理等分别由车间正职和部室负责人进行考核。 ,以“自备电厂****年关键绩效指标考核表"确定的指标和绩效管理办法为标准,采取厂有关部室提供考核依据、车间和厂绩效管理领导组分别研究评定的办法确定。 ,以“自备电厂****年关键绩效考核表”确定的指标和绩效管理办法为标准,采取厂有关部室提供考核依据、车间和厂绩效管理领导组分别研究评定的办法确定。厂只考核厂副总师、车间部室负责人;车间副职和部室副职由车间正职和部室负责人进行考核。
、车间正职、部室负责人的绩效考核内容有区别,各有侧重点。车间正职主要考核硬性指标的完成情况;部室负责人除考核完成挂钩指标外,主要考核管理职能的履行情况、服务质量和管理水平;厂副总师的绩效考核则在硬性指标和重点工作完成情况之间进行平衡。 绩效计划是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间(年度)的初期由厂与各车间,直接上级与被考核者之间直接下达或共同制定的绩效契约,是对绩效期间结束时各车间和中级管理人员所要达到的期望结果的共识,: : “三会"确定的任务目标和集团公司、兆丰铝业公司下达的生产经营指标,通过内外部环境的分析,研究确定厂年度的工作目标和任务,并以“三会”报告的形式予以确认。 3。1。,并以党政联席会议等形式予以确认。 。。 3。、部室目标和任务的确定 3。、部室年度绩效目标任务书(既安全、经营、廉政责任状等)的形式,对各车间部室下达年度工作任务和关键绩效指标。
3。、部室将厂下达的年度工作任务和关键绩效指标进一步分解,形成本车间部室的工作目标和任务。 3。1。3各级管理人员目标和任务的确定 。、各车间正职、部室负责人的年度关键绩效指标、标准和权重,形成管理人员年度绩效目标任务书。 3。,成为班子成员年度的工作目标和任务;各车间党政主要领导组织制定每一位班子成员的年度关键绩效指标、标准和权重,以班子会议的形式与班子成员进行沟通和确认,形成车间中级管理人员年度绩效目标任务书,并报厂审核。 ,制定副职的年度关键绩效指标、标准和权重,兆丰铝业公司自备电厂2009—07—01发布2009—07—01实施 经过双方沟通和确认,形成部室中级管理人员年度绩效目标任务书,并报厂审核。 3。 。4。1厂绩效管理领导组召开会议,对各车间部室以及厂副总师、中级管理人员的年度绩效目标、标准、权重进行研究、审核、调整、确认。
3。1。4。2最终确认后以签订绩效责任书的形式下发给个人。 3。2绩效的实施与管理 绩效计划是否能够落实和完成依赖于绩效实施和管理,绩效评估的依据来源于绩效实施与管理。绩效实施和管理的目的是帮助被考核对象最终完成绩效目标,因此需要考核者对被考核者的工作进行指导、支持、协调、约束和激励,并观察、记录有关的信息和行为。 其主要内容包括以下几个方面: 3。2。,可以适时地对年初制定的绩效计划进行调整。 。1。2调整的内容可以是指标,也可以是标准或权重. 3。. ,由厂统一进行,并及时通知厂副总师、车间部室和个人;由于本车间、部室或个人的原因需进行的调整,需报请厂绩效管理领导组进行审批和确认,否则不予认定。 3。2。2绩效计划的监督与管理 、中级管理人员的绩效计划完成情况进行督促和检查,会同每年的综合考核一并通报。。,定期对本车间部室绩效计划完成情况及本车间部室负责人的绩效计划完成情况进行监督和检查,并进行有效的沟通,及时发现和解决存在的问题。
、真实,建立绩效信息的收集制度和责任制度。 . :3。3。。3。3。. : 、直接上级评估、业务分管部室评估等方式,以直接上级评估为主要方式。。直接上级评估、业务分管部室评估过程中,要参考被考核单位和个人的自我评估,进行比对核实。 。3直接上级评估。各车间部室以及厂副总师、各车间部室负责人的绩效评估由厂绩效管理领导组负责;其他中级管理人员的绩效评估由所在单位、部室的党政主要领导负责,厂绩效管理领导组负责审查把关,并拥有调整权和最终决定权。
。3绩效评估的方法。主要采取绩效考核(占70%)与职工信任度(占30%)两种方法。 3。。1绩效考核。对车间部室以及厂副总师、各车间部室负责人年初确定的关键绩效指标完成情况进行考核,采取百分制。根据年初确定的每一项绩效指标的完成情况,对照考核标准,确定该项绩效指标的得分。每项绩效指标的累计得分,为该单位部室以及厂副总师、各车间部室负责人年度绩效考核最后得分. 3。3。:通过下发意见征求表和职工代表、管理人员互评、厂领导评议的形式进行测评。具体做法为: 1)职工代表评议(40%)。全厂各单位和机关分别召开职工代表大会对各车间领导班子、,职工代表将问卷调查表由本人直接投入票箱,会上,厂考评领导组来到就此次考评工作进行动员,由各党支部书记主持会议,并就有关事项作出说明安排. 2)中层管理人员评议(25%)。在民主评议的会上,给各中层管理人员单独多发一张评议表,各车间领导班子、中层管理人员对进行测评后一并投入票箱,分别记票。 3)厂领导评议(35%).厂领导召开专门会议,在认真阅读车间班子、中级管理人员述职报告,听取工作考评组的考查汇报后,结合自己平时掌握的情况,采取无记名投票的方式进行测评。其中
对车间部室副职的评议,直接上级的评议占10%,厂领导的评议占15%。3。、各车间正职、部室负责人获得省、市、集团公司的荣誉,在绩效分值外额外加分。厂副总师、各车间部室负责人取得集团公司荣誉称号的加3分,取得市级荣誉称号的加6分,取得省级荣誉称号的加10分。 4绩效考核结果的运用 ,厂要以会议的形式将单位和个人的评估结果进行通报,并在厂网站上公示。直接上级还必须与被考核者进行单独反馈,进行有效的沟通,既要肯定成绩,又要指出问题和差距,并提出下一步的要求。 4。1。2工作改进计划。被考核者要端正态度,针对考核评估中指出的问题和差距进行认真的检查和反思,并提出工作改进的具体计划。 4。2对领导班子和中级管理人员绩效考核、综合考评结果的运用,分组织定格、组织(岗位)调整两个方面: 。按绩效考核占70%、职工信任度占30%计算综合得分。对班子综合得分在90分(含90分)以上的定格为好班子、在80-90分(不含90分)的定格为较好班子、70-80分(不含80分)的定格为一般班子、70分(不含70分)以下的定格为差班子;对个人综合得分在90分(含90分)以上的定格为优秀、在70-90分(不含90分)的定格为称职、在60-70分(不含70分)的定格为基本称职、在60分(不含60分)以下的定格为不称职。
。2组织(岗位)调整。对组织定格为一般班子的,对班子成员进行适当调整,差班子的对班子主要领导进行调整;对个人评定为基本称职的进行诫勉谈话、评定为不称职的免职。 5绩效管理的组织领导5。1厂成立绩效管理领导组 组长:厂党总支书记、厂长副组长:厂党总支副书记 成员:总工程师、副厂长、厂长助理、各副总师 ,办公室成员由厂机关部室负责人。办公室设在管理信息中心. ,负责审定班子和中级管理人员的绩效计划,决定最终考核结果;办公室负责制定绩效考核指标体系和框架,负责起草厂副总师、各部室车间负责人的考核标准和具体考核,负责收集考核资料信息,。厂绩效绩效管理领导组直接考核副总师、车间单位正职、机关部室负责人;车间正职考核车间副职;机关部室负责人考核部室助理(副职);厂绩效绩效管理领导组对中级人员的考核有最终决定权;被考核者在确定的指标、标准下自行考核,同时提出意见和建议.
6相关规定 ,厂管理信息中心负责建立厂领导、各车间部室负责人的绩效考核档案,所有内容将作为年底考核的依据。 附则说明: 本标准由厂管理信息中心起草. 本标准由厂各中层管理人员归口。 本标准委托厂管理信息中心负责解释。