永辉超市战略管理分析.ppt

案例七：永辉超市宝龙城市广场店
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案例背景：
（一）永辉超市
永辉超市拟在浙江工商大学旁开设超市-永辉超市下沙店。
永辉超市股份有限公司创办于1998年，是 中国大陆 第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省“商业流通及农业产业化”的双龙头企业。永辉超市在福建、浙江、广东等16个省市已发展超过300家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，位居2011年中国连锁百强企业20强、中国快速消费品连锁百强8强。
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（二）宝龙城市广场
宝龙城市广场打造下沙“武林门”：作为下沙城市商业综合体，宝龙城市广场囊括滨水别墅、高尚公寓、精装酒店式公寓、综合商业等四大业态。
在宝龙到来之前，下沙金沙湖区域和沿江区域的地铁1号线上已有多家商业超市规划。
下沙现有人口30多万（主要是大学城学生和开发区产业工人）,预计2020年达到60万人口。
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永辉超市的成功正是其对生鲜的执着与成熟的操作手法，即永辉模式，流程是能够复制的，但是模式是难以复制的，这个模式便是其核心价值与最大的价值所在。永辉模式是永辉超市实行的以新鲜农产品加工为主的，以服装和食品用品为辅的差异化经营策略，以及直营和自营为主的采购和盈利模式。通过这个模式，永辉超市利润的增长和销售规模将主要来自于购销差价，以这个为主要盈利模式是一个超市能够长期发展的核心竞争力。
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永辉模式涵盖了永辉经营过程中的五大特点：
第一、生鲜和服装的全国统采和直采。永辉超市的采购实行全国统一采购与区域统一采购相结合的方式，公司全国统一采购金额占总采购额的比例以及直接采购金额占总采购额的比例均出现逐年提高，其中全国统一采购金额占比约20%，直接采购金额占比约76%，远远高出同行。
第二、生鲜卖手和精细化管理。截至2011年中期，公司共有采购人员1600人，其中生鲜采购人员700人。永辉超市在采购环节拥有大量经验丰富的买手，在销售环节采用经过培训的卖手，买手可以有效控制公司成本并保证采购商品的新鲜度；卖手可以将商品销售给合适的消费者并可以降低生鲜品在销售环节的损耗。另外，通过规范业务流程实现规范化运作和科学管理，使得永辉超市库存商品的损耗率处于较低水平(%左右)，从而提高公司产品的竞争能力和盈利能力。
第三、生鲜聚集人气，带动其他销售与降低成本。生鲜在一般零售商业超市的毛利率只有6%左右，而损耗达到20%。在永辉的每一家超市，生鲜产品平均损耗只有3%，毛利平均达16%，大大高于业界指标。但是，生鲜对于零售业超市而言不仅仅是聚集人气的重要阵地，更在于生鲜对企业而言具有极强的经济作用。郎咸平指出沃尔玛、家乐福之所以不能够在香港存在，大卖场被小商店淘汰，主要原因在于当地的税低，从而成就了中小型商家。永辉超市通过集中化、大量化、专业化的生鲜采购（生鲜商品比例50%，食品日用品42%，服装8%）降低采购成本。同时，也获得了政府大量的进项税补贴（农产品税率7%）
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第四、生鲜可以顺利进入新区域。永辉超市所采取的直采为主的采购模式也在一定程度上克服了区域分割的问题，能够提高跨区域扩张的能力。现在的永辉模式能够在过去验证得以成功的实施，其实是有赖于背后多年来培养起来的优秀的供应链管理和整合能力，其中也包括了完整的采购体系和强大的采购团队，日益完善的配送体系和门店的标准化管理，强大的卖售文化和库存管理能力，以及一个比较优化的信息系统。所以她的核心竞争力不是一朝一夕是形成的，也是比较难以进行复制的。
第五、不断创新学****的团队。永辉超市拥有超过700 人的强大的、经验丰富的生鲜采购团队，在公司“买手”文化的熏陶下能够及时获得全国各地生鲜产品市场的产品信息如价格、产期、质量等，能够在第一时间在全国范围内获得价格低、品质好、受消费者欢迎的生鲜产品。
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1、永辉超市宝龙城市广场店竞争力如何？请对此进行分析？（用PEST分析、商业综合体的行业分析、企业的五力竞争模型三方面去综合分析）
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PEST分析
政治环境分析
不断完善的环境保护制度，以及政策上越来越开放的国际化自由贸易制度都为超市行业的发展提供了良好的发展环境。
同时，为贯彻国民经济和社会发展“十二五”规划和《国内贸易发展规划（2011-2015年）》，进一步促进零售业发展，商务部提出“十二五”时期，商品零售规模保持稳定较快增长，社会消费品零售总额年均增长