城区支行市场竟争力存在问题及其对策.doc

城区支行市场竟争力存在问题及其对策.doc:..城区支行市场竟争力存在问题及对策安徽宣城分行敬亭支行娄安宁城市是银行业务指向最直接,最集中、最广泛的地区,城市作为地方政府所在地,财政机构、社会保障机构、其它政府机构、事业团体以及各类企业总部都汇集于此,是地方经济社会发展的屮枢,亦是金融资源最富集,金融需求最大的地区。根据总行“两条腿”走路的战略构想,城市板块也是全行业务经营的重中之重,因此,加快城市行经营转型,全面提升市场竟争能力和价值创造能力,尽快实现把农行建设成为城市主流银行的口标,对城区行来讲,具有很强的现实性和紧迫性。但从我行目前情况看,城区行竟争优势不足,存在诸多制约城区支行发展的瓶颈。长期以来,作为国有商业银行的农业银行经营管理粗放,与同业相比,业务品种单一,创新乏力,服务理念、服务手段落后,管理链条过长,效率低下,经营机制不灵活,市场反应不灵敏,客户群体质量不高等,这些都严重影响城区支行的市场竟争力,如何提高城区支行竟争力已成为当务之急,本文拟结合本行实际,对城区行市场竟争力存在的问题提出探讨,并提出相应的对策。一、城区行市场竟争力存在的问题(-)人力资源管理缺乏活力,人员老化,素质较差。莎士比亚说过,“人是万物之灵长”,人也是生产力中最活跃的因素,更是市场竟争的主体,任何竟争力首先都是人才之争,而我行恰恰在人力资源管理方面缺乏活力,人员老化现象非常严重,尤其是支行以下表现尤为突出。以我行为例,我行现有员工20人,平均年龄44岁,50岁以上2人,40岁以上14人,30岁以上4人,原始学历本科生一人没有,多为大专以下学历,多年来农行人员更新慢,进人少,能分到支行的就更少,支行盼星星似的的分到一个大学生,熟悉几年业务后都被上级行调走。基层行新鲜血液严重不足,员工年龄较大,素质不高,很难适应当前激烈的市场竟争需要。(二)网点形象建设、功能设置落后,影响竟争力。笔者工作单位宣城分行,在市区共辖5个支行,其中4个单点支行,一个多点行,除一个单点行外大多网点已多年没有装修,营业大厅门外,没有新的农行统一标识,房屋陈旧,营业空间窄小,很难做到客户分层,功能分区,业务分流,产品分销。以我行为例,从进大门到柜台,仅有5米进深,空间太小,至今没有安装叫号机,常有客户提意见,受物理条件限制,无法解决。与城区其它同业网点相比,我行网点建设从外部形象到内部设施,功能设置到结构布局与工行、建行的城区网点相比,不在同一档次。(三)客户开发长期偏重于负债业务,忽视资产业务开发,资产业务市场份额长期处于低位,与城市主流银行的地位极不相称。由于农行的信贷准入门槛较高,完全符合条件的优质客户难寻,一级分行以下信贷审批权限较小,即使有好项目,也因审批链条太长,效率低下而大大削弱了竞争力。实际工作中就经常发生这样的事情,基层行费了九牛二虎之力,营销了一笔好的贷款业务,等了二、三个月贷款批下来,客户说我们已经不需要了。农行在城市业务竟争中,与工行,建行相比本身基础就差,长期以来城市业务经营注重负债业务,忽视资产业务,特别是城帀大型基础设施建设项目,高速公路,大型企业等,农行鲜有信贷投放,这不仅与农行大行的形象不匹配,也使农行在其它城市业务的竟争中,丧失了主动权和强有力的话语权。(四) 营销力量分散,影响了竟争力。农行城市行目前的