居泰隆集团大型项目事业部.docx

居泰隆集团大型项目事业部 ——工 程 成 本 控 制 方 案一、 目的通过建立健全成本控制体系,将成本目标按层面和岗位进行分解,明确各部门和各管理人员的责任,权限和相互关系,形成全面、全过程的成本控制网络,对施工过程直接发生的、在项目经理部职责权限内能够控制的各种消耗和费用进行有效控制,不断建立和完善公司层次作为经营和利润中心,以项目层次作为成本管理控制中心的功能和机制。二、 公司工程成本控制层次以公司领导为核心成立成本控制领导小组,监督管理企业成本控制工作,各相关部门在成本控制程序中密切配合,各负其责做好成本控制。附图一(成本控制领导小组)控制程序。组长:建立以总经理为牵头的部门成本控制制度和有关控制程序,并组织实施与落实。控制成员:负责公司贯彻推行成本控制要求,执行、协调、监察工作,核算最终《预算成本控制指标》控制方案。1、设计部:(1) 投标项目的设计方案在正式报送业主(或招标单位)之前,如时间许可,应组织公司有关部门(预算,工程,材料)进行会审,以避免出现大的失误或给现场施工、材料加工造成困难,增加成本。(2) 对深化设计和施工图设计要在工程成本范围内实行“限额设计”。(3) 交付工地施工图纸必须达到施工图深度。2、预算部门是成本控制工作的重要的组织者和策划者;及时准确地统计产值,及时准确的编制变更,洽商预算;每月做好成本核算的成本分析,并及时将有关情况上报,认真准确地编制竣工结算。(1) 工程开工前,应依据施工图和预算定额做出完整、详细、准确的施工图预算(不同于对外价),以此作为公司成本领导小组对该项工程成本的总控制指标。(2) 在施工图预算基础上提出详尽、准确的工料分析表(包括主材用量、人工工日),以此作为项目部(项目管理部)材料用量总控制计划和人工费控制指标的参考依据。(3) 工程竣工后,依据竣工图和洽商变更,编制竣工结算(内外有别)和实际需用工料表(主材、工日),以此作为工程项目成本核算和项目部绩效考核的依据。3、项目部(项目管理部)负责各项目部材料用量、人工费、管理费用三个方面的审批、督查、 工作。1、 材料用量控制:实行三个限额、三级把关。①三个限额:l 限额供料:材料部门、项目管理部依据材料总控制计划(预算指标)对项目部实行限额供料,若项目部提出的材料计划累计超出总用量时可暂缓供料,待查清原因再增加供料。l 限额领料:项目部对各专业施工队按各自承担的专业和工程量,对材料总计划进行拆分,实行限额领料。l 限额用料:施工队对各专业工种人员实行限额用料,凡损坏、浪费或因质量造成的返工损失,一律由施工队,自行承担(在施工队人工费中抵扣)。②三级把关l 施工队上报的用料计划(包括数量、品种、规格、质量等级等)由项目部负责审核把关。l 项目部上报的材料计划(内容同上)由项目管理部负责审查把关,经主管工程师审定并报部门经理签字同意后交材料部门组织采购供应。l 材料部门对项目部(项目管理部)提交的材料计划按预算总控制指标审核把关,若发现超出,应及时反馈项目管理部(项目部)予以核实,并暂缓供料。2、 人工费控制(项目管理部)① 工程项目总人工费用按照施工图预算直接费用部分的 12~15%控制。若机具、辅料包给施工队负责,则最多可达 18~20%。② 各专业施工队人工费确定比例,按预算部提供的工料分析表中所含人工工日的比例进行拆分,包干使用。3、