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确定竞争结构需要层次的竞争结构可以通过列出所有满足同一根本需要的所有产品种类以及每一种类中的所有品牌来确定。同样,产品层次的竞争结构也可以通过列出该产品种类中的所有品牌来确定。然而,为了确定细分层次的竞争结构,需要有关消费者替代品牌方面的信息,这可以通过家庭购置固定样本连续调查或消费者使用与态度研究〔U&A研究〕来取得。家庭购置固定样本连续调查提供了消费者购置品牌转换的详细资料,通过这些资料我们可以科学地确定细分层次上哪些是我们品牌的竞争者。U&A研究也可以提供消费者品牌替换的资料,而且它还可以给出消费者对产品类型中各主要品牌的知觉图,这两方面资料也可以帮助我们确定细分层次上的竞争结构。有关内容我们将在第二章中介绍。(三) 识别竞争的优劣势定义好竞争结构之后,下一步就是要发现会影响企业品牌销售的竞争者的优势和弱点。在生产或市场营销的各个方面都可以出现优劣势,如原材料供应、生产能力、管理能力、筹资能力、分销网络的实力、营销技能等方面都会产生优劣势。大局部用来识别竞争优劣势的信息都可以从第二手资料及企业销售部门中取得。如果能够向市场研究公司购置资料,那么就可以获得如下各方面的详细信息:主要竞争品牌的知名度;主要竞争品牌在总体市场及各销售渠道上的市场占有率;主要竞争品牌的消费者构成;.主要竞争品牌的价格定位;主要竞争品牌的销售渠道、铺货范围、供货程度;主要竞争品牌在各销售渠道的优劣势;主要竞争品牌在各零售商店的促销活动;主要竞争品牌的广告费用比例。通过环境分析和竞争分析,我们就可以发现市场环境中某些变化趋势,使企业有可能获得竞争上的差异利益的时机。同时我们也可以发现环境中某些变化趋势,企业如果不及时采取有效的营销活动加以适应,将导致销售下降,利润减少,甚至危及企业生存和成长的问题点。三、企业内部情况分析分析市场时机还须对企业内部情况加以分析,内部情况可从两方面去进行分析:〔一〕企业资源与能力分析企业资源和能力包括:设计能力、生产能力、营销能力、财务能力、管理能力。一般来讲,企业本身资源和能力不够大的话,目标市场不能过大,不宜成长太快,否那么很容易失败。〔二〕过去绩效分析过去绩效分析就是对过去数年来的销售额、利润额、本钱、销售增长率、销售利润率、市场占有率、本钱降低等工程进行的分析。通过上述两项分析,结合竞争对手的优劣势,我们就可以知道本企业的品牌有哪些优势和弱点。再结合外在环境中的市场时机,看看这些市场时机与本企业的目标、资源、条件等是否一致。选择那些比其他潜在的竞争者有更大优势,能享有更大差异利益的市场时机作为本企业的开展时机。四、市场占有率市场占有率在分析产品层次中的竞争时是一个十分重要的指标。某一时期内某一品牌产品在某地区的市场占有率是指该时期内该品牌在该地区的实际销售占整个行业的实际销售的百分比。通常可按销售数量或按销售金额来计算。〔一〕市场占有率是评价企业业绩的重要指标过去我们评价一个企业的业绩,通常运用的指标有:销售额增长率、销售利润率、投资报酬率,而往往忽略市场占有率这个重要指标。在经济高速开展时期,市场购置力总是年年上升,所有参加竞争的企业都可以沾光,即使是竞争能力弱的企业,销售额也会有一定程度的上升而获得利润。所以在经济高速成长的时代,企业的市场竞争只是企业所取得的利润大小的次序之争。然而当社会需求量饱和,市场增长率出现了停滞的状况,市场竞争势必形成为在固定的、有限的利润中所占百分比的比例之争。对于这个百分比的争夺越剧烈,竞争也就越激化。衡量企业的业绩,还必须考虑市场占有率。在市场疲软时期,即使销售量有所下降,但只要市场占有率上升,说明业绩不错。因为有高的市场占有率,一旦市场复苏,销售量就可以急剧上升。市场占有率所以成为评估企业业绩的一个重要指标,主要基于以下两项理由:,它可反映由外界因素例如景气变动、物价水平的波动、需求的变动,以及政府政策的改变等,影响整个行业的销售结果,防止以销售额绝对值作为评估标准而产生的错觉。,意味着企业业绩至少应与同业共进退,既不与最好的同业相比,亦不与最坏的相比较,这是管理上最起码的合理需要。由上述两点可知,如果企业的市场占有率降低,企业在市场上的地位降低,企业未来可能会走下坡路,因为市场上出现强有力的竞争,而我方属于劣势,才有如此结果。必须注意,市场占有率降低,并不一定表示企业经营效益的下降。如果市场上有新企业参加或旧企业退出,或同时发生,那么市场占有率必然会发生变化,而这种变化并非来自经营效益的变化。而市场占有率的变化告诉我们市场上已发生变化,到底有什么不对?或有什么地方成功?其因果关系如何?〔二〕市场占有率是反映企业竞争能力的重要指标市场占有率反映了一种品牌的产品在市场上的地位如何,它是一种品牌在市场上的位置指标。根据这个位置,企业就可以确定自己的竞争战略。如果市场占有率不清楚,就好象一个人在十万大山之中,迷失了方向,不知自己身在何处,下一步应上山还是下山,往北还是往南。把自己的位置搞清楚是知己的功夫,弄清别人的位置是知彼的功夫。知己又知彼,成功已大半了。〔三〕兰查斯特战略模式导出的市场占有率目标值你的品牌处于竞争中的什么位置,由兰查斯特战略模式导出的市场占有率目标值可以帮助你作出判断。——%此为绝对优势的独占状态,此时企业在竞争中已处于绝对平安。%以上的占有率不能算是上策,这是因为:一个企业即使已有独占性占有率,但在顾客喜爱多样化的今天,想到达100%的占有率是不可能的,剩下来的是其他企业的忠实顾客,对独占企业来说那么属反对派,要以这些人为目标对象,花费是相当大的;会导致和其他业界的竞争;市场占有率与投资报酬率的关系是随着占有率由10%上升到74%,投资报酬率也跟着上升,但占有率超过74%,投资报酬率上升那么逐渐减弱;需求缺乏弹性,竞争越剧烈,需求弹性就越大,当占有率到达独占的水平时,实质的竞争关系也就减少了,需求就越来越缺乏弹性。——%在市场中,如果有三家以上公司竞争时,%的市场占有率,就可以超越其他竞争者,处于优势的位置,不仅成为业界主流,而且很快就能遥遥领先。——%某企业销售成绩虽然排第一,但在市场竞争中,其地位也不一定是稳定的,随时有被超过的可能。%这个数值来作为衡量的标准,%那么表示有可能从势均力敌中脱颖而出形成领先的地位。以上三个目标值可以帮助你认识自己的公司正处于竞争中的什么位置,以及对今后的展望和应该朝多少的目标值继续前进。〔四〕兰查斯特战略模式的射程距离理论应用于市场竞争将兰查斯特战略模式的射程距离理论用于市场竞争可得:在局部地区有特定两家企业成为一对一的竞争情形时,只要有一家的市场占有率是另一家的≈3倍以上时,对方便无法击败它,相反地假设不满三倍,那么弱者有反败为胜的可能。当区域比较大,有许多家企业竞争,而变成综合战时,只要有一家市场占有率大于其余企业的≈,其他对手就无法赢它,相反的假设不满倍的话,弱者就有可能反败为胜。这个原理,不仅适用于占有率为第一名和第二名之间,第一名和第三名之间,也适用于第二名和第三名之间。必须注意上面所说的标准,仅适用于通常的情况,但一旦有划时代的产品上市时,便很可能扭转乾坤,如医学界所创造的药剂便是如此。〔五〕相对市场份额指数美国波士顿咨询组织提出的相对市场份额指数(RelativeShareofMarketlndex,简记为RSOM指数)也可以用来分析产品层次或细分层次竞争结构中各个品牌的市场地位。在定义该指数时,将竞争结构中市场占有率处于第一名的品牌称为领导品牌,其他品牌称为跟随品牌。定义:计算竞争结构中各品牌的RSOM指数,就可以分析它们在市场中的相对地位。从数字上来说,哪一个品牌的RSOM指数大于1,它就是冠军品牌,,才算是真正的领导品牌。从兰查斯特战略模式可知,RSOM>。〔六〕:20%、18%、16%、14%、12%、10%、10%。其特点为:(1)第一名品牌的占有率在目标下限26%以下;(2)各品牌的市场占有率的距离在3%以内,;(3)市场竞争剧烈,经营只要稍为松懈,就可能下降,包括首位在内,顺位变动的可能性很大。:30%、25%、20%、11%、8%、6%。其特点为:(1)%(上限目标值);(2)第二名和第三名相加便可上升到第一名;(3)1-,主要的竞争发生在前三位之间,其他的那么受到前三位的竞争威胁和压力。:38%、36%、18%、5%、3%。其特点为:(1)%;(2),只有这种竞争是属于第一法那么型,位于第二名的并不会处于不利的地位;(3)前两名容易合作竞争,其他易受排挤淘汰。:43%、24%、17%、9%、7%。其特点为:(1)%,。第一名将走向独占地位;(2)第二名最容易受到来自第一名和第三名的威胁。:74%、16%、7%、3%。其特点为:%,竞争结果已分晓,属于市场结构稳定状态。市场占有率的结构形态常如图1-2所示的方向推移。图l-2分散型中有三家企业脱颖而出,经过剧烈竞争,后来成为双雄对峙的局面,这时只要其中一家战胜就可遥遥领先。或者分散型中有三家脱颖而出,后来第二名打赢第一名,独霸天下。但随着时间的推移,市场将发生新的需求或出现技术革新,而产生结构性变化,重新回到分散型,再重新循环。六、企业成长战略市场时机还与企业采取什么样的成长战略有密切关系,因此应该结合企业成长战略去分析市场时机。企业成长战略有四种,它们可以用产品——市场扩展矩阵来表示(见表1-1):表1-1市场现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多角化下面分别讨论:(一)市场渗透战略市场渗透战略是指企业以现有产品在现有市场上,进行更积极的市场营销努力,以提高销售量的做法。市场渗透有以下四种做法:鼓励企业现有顾客增加购置和消费次数及数量;朝那些既使用自己企业的产品,又同时使用竞争对手的产品的消费者渗透,使他们固定使用自己企业的产品。让“品牌忠诚度〞不高的消费者提高其对自己企业产品的忠诚度,是市场营销上必须努力的措施;对同类商品已有消费经验,却购置竞争对手产品的顾客,应设法把他们拉过来;吸引与现有顾客情况相同的未购置者,使他们成为企业的顾客。(二)市场开发战略市场开发战略是指企业以现有产品打进新市场,借以提高销售量的做法。当市场渗透战略到达某种限度时,目标市场的需求已到达饱和状态,产品销售量再也无法增加,销售增长率为0。这时就应考虑到,除了最初预定的目标市场以外,是否还有别的市场、别的顾客存在,如何开掘这一与原来市场不同的市场,就是市场开发。市场开发有以下两种做法:开发新地理性市场,吸收新顾客;在原来的地理市场上开发新细分市场。(三)产品开发战略产品开发战略是指企业为其现有的市场开发新产品或改善现有产品,以提高销售量的做法。市场浸透与市场开发是以不变更产品为原那么来扩大市场的,产品开发那么是把产品加以变化,向市场作更广阔幅度开展的阶段。产品变化的方向有很多,应该朝着什么样的方向才能使产品以后更能显出新的气派,以吸引顾客、扩充市场,当然,依各企业的性质各有不同,不过,就产品变化的原那么来说,总不外于以下的范围:包装的变化:包装设计的变更、包装材料的变更、包装方式的变更、包装形状的变更;容量的变化:容量小,易于出售(如糖果类);容量愈大,折扣愈多(如洗洁精、肥皂粉等);原价减低,容量增加;材料的变更:革新材料的导人;高级原料的采用;廉价材料的采用;产品设计的变更:依照年代设计的新产品;单纯的设计变更;大小形状的变更;新价格的定定:低价品的追加;高级品的追加;中等价格品的追加;机能的变化:全新机能的追加;机构的变化;退化机能的舍弃。以上所列的皆是产品变化中比较重要的工程,当然,每一件产品可能同时具有上列工程中的好几项。(四)多角化战略多角化战略是指企业开发全新产品,开发新的市场以增加销售量的做法。采用多角化战略,企业增加的新产品已超越目前市场营销体系之外,而进入其他行业或产品工程去开展。企业的多角化可分为三类:,是指以现有产品为中心,向上向下开展新产品。向上开展即加工工业向原料工业、零部件、元器件工业开展;原来向别家企业采购晶体管的家用电器厂更改其经营方针,自行制造晶体管;或者本来向其他化工厂购置原料的企业在投资扩充设备后,自行直接制造原料等。向下开展即制造工业向流通领域开展,自设展销门市部、销售效劳公司;或原料工业向加工工业开展,如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。,而是并列制造其他产品,但对现有顾客仍具诉求力。例如日本SONY电器公司,它同时制造收录机、音响、录像机等许许多多家用电器,这就是水平多角化。、市场等条件几乎无关的行业。通常这种成长战略的目的是在于抵消公司的缺点或利用环境的时机,在目前美国、日本、西欧的一些大公司中常见采用。如美国国际电话电报公司一向经营电话、电报业务,现在也在经营旅馆业,日本丰田汽车公司经营建筑业等。多角化战略虽有上述三种,但须以第二种水平多角化作为思考的中心。以上四种战略,前三种战略属于密集成长战略,第四种那么是多角化成长战略。对于这四种战略,我们在选择运用时应注意以下原那么:①如果企业在特别市场中市场占有率尚低,那么宜考虑密集成长战略;如果已占有很大的市场占有率时那么应寻求多角成长战略,因为此时还要在原产业中再增加市场占有率,可能很困难而费钱,在前面分析兰查斯特战略模式的上限目标值时已详细讨论过这个问题。②如果企业处在高速成长的产业时,那么应寻求密集成长战略;相反地,如果市场已到达成熟期,那么应采取多角化成长战略。③如果企业所在的市场其成长和获利潜力都依赖于销售渠道,那么应采取垂直多角化战略。