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个人工作能力评价
本人在企业从事人力资源治理工作有十一年，记忆了别同行业的人力资源治理，具备
创新型科技企业人力资源治理实际操作能力。大学里学****的专业为法律，实践中能熟练将国
家劳动法律法规运用到人力资源治理中去。本人自进入人企业寻到适合的优秀人才，需要进行三个匹配，
即人才与聘请的岗位要匹配，人才与所在的团队要匹配，人才与企业的进展要匹配。所以，
企业的人才标准应该是与企业聘请的岗位、以及进入企业后所在的团队和企业以后进展的要
求相匹配。而是否真正匹配，能够经过工作行为类型、个性特质和价值取向加以推断。企业
价值观决定企业的用人标准，惟独聘请到符合企业价值观的人才，才干与企业共进展。
企业人才的甄选，需要针对别同层次的人才运用别同的甄选办法，而且大多数办法都
具有很强的专业性和技术性。为了聘请适合企业的优秀人才，在聘请实际工作中，灵便运用
各种办法对应聘者进行甄选，其办法大致有集风光试法、PDP 测评技术、无领导小组讨论、
情景模拟、案例分析等。多年的工作对企业人才的聘请选拔积存了大量的实践经验，并运用
于实际工作中指导人才聘请与选拔，收到良好效果。
二、 逐步建立聘请职位胜任力素养模型
企业人才聘请选拔怎么符合企业的实际需要是 HR 从业人员的一种挑战。我在实际的
人才聘请、使用和培养方面别断进行实践、总结和积存，逐步展开胜任力模型的建立工作，
形成适合企业进展需要的人才标准，并为人才聘请工作提供准确依据。
在建立应用型职位胜任力素养模型过程中，别图大而全，只说实际效果，从代表性职
位入手，逐个职位建立起素养模型，并应用于实际聘请工作，并经过大量实践检验每一职位
的素养模型在实际聘请过程中的准确性和可操作性。一旦具有可操作性和准确性后，全面推行到其他岗位。素养模型的建立，采纳的是企业有用型办法来实施，形成企业内部岗位素养
模型建立七步法。
第一步：高层访谈。了解企业的经营目标和战略方向，组织结构和要紧业务流程，为
素养模型的建立奠定一具慷慨向。
第二步：岗位梳理。明确岗位职责、绩效目标和行为表现等，为素养模型的建立提供
具体依据。
第三步：样本访谈。寻出企业内部某一岗位中业绩优秀的职员代表，经过与他们个人、
主管和同事访谈，并观看他们的日常行为，从中发觉他们所具备的特质、能力、素养以及行
为表现。同样，也寻出一些业绩平平的职员代表，与业绩优秀者进行比较，发觉二者之间的
区别和差距。
第四步：信息处理。将访谈和收集的相关信息、数据和意见进行整理，形成素养模型
初稿。
第五步：讨论沟通。与治理层沟通讨论，对素养模型初稿的准确性和可行性进行充分
交流和探讨。
第六步：验证评估。核心模型形成后，组织了解和熟悉对应岗位的职员、主管来进行
验证和测评，对每一素养的定义和级别进行讨论，区分差异，幸免重叠，符合逻辑，层次分
明，并依照他们的意见进行修改和完善。
第七步：聘请实施。依照岗位素养模型，确定聘请职位的具体标准和要求，以聘请到
符合企业实际需要的人才。并且，将模型应用于企业内部人才选拔、考核、培训和职业规划