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建立世界流的多元化业务集团final.ppt


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招商局 – 麦肯锡项目工作汇总
2000年11月
建立世界一流的多元化业务集团
目录
项目进程和主要成果总结
业务组合方面的主要观点
组织架构设置方面的主要观点
薪资奖励机制设计的主要观点
关键管理流程设计的主要成果
推广方案初步建议
董事会应尽快做出的决策
2
工作小组通过三个月的合作,顺利完成了本项目的各项预期成果
时间
主要活动
4-5周
访谈招商局高层管理人员
选择主要客户进行访谈
收集更新过的内部数据
与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论
1-2个专题讨论会
对招商局的业务组合进行深入的诊断
业绩差距和改进方向
重要的增长机遇
对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达
对招商局的优势和弱项的评估
业务重组的战略选择
总体战略方向
明确定义集团总部的角色和集团管控模式
制订初步的集团业务群结构
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程
5-6周
进一步分析业务组合
在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论
举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择
对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查
关键管理流程的设计
制定业务组合调整规划
如有必要,访问潜在的合伙人/购并目标
对招商局管理层进行全面培训
今后5年中的集团总体战略
所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距
业务组合调整规划
潜在购并和联盟规划,及可能的价值定位
董事会/主要委员会设计
具体的战略业务群结构
公司和主要业务战略规划流程
运营评审流程
以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系
制订具体实施方案和具体的实施计划
2-3周
初步财务模型
制订实施计划
与主要相关利益群体就战略方向达成一致
财务模型
为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书
最高管理层日历
具体的实施计划
时间期限
职责划分
阶段性成果
具体资源
第一阶段
第二阶段
第三阶段
业务组合
组织规划/
流程
阶段工作汇报会
最终成果
制定产业政策方向并规划战略业务群
3
业务组合关键论点
项目小组通过行业市场潜力和获取回报能力的系统化分析,对招商涉足的16个行业的潜力进行了评估。评估结果表明,其中9个行业是具有吸引力和相对吸引力的。再通过对有形资产质量、获得控股或管理权的可能与成本以及无形资产价值的系统化分析,评估出招商局在这些行业中的竞争地位
根据上述评估方法,项目小组初步建议将招商局目前业务划分为三大类:
第一类业务属于行业吸引力很大而且招商局又拥有相当资产、技能等竞争优势。这类业务包括交通基建(尤其是港口)、第三方物流及房地产,他们应该作为长期重点发展的核心业务
第二类业务属于具有一定的行业吸引力,而且招商局也有近期赢利能力的投资类业务,但是面临进一步发展和取得有效管控的挑战。这些业务有可能在合适得条件下转化为第一类业务
如果招商局能够建立低资本投入的业务模式(如综合银行、保险与证券的零售个人金融服务业务),则金融也可以成为今后核心业务之一
公路通过内部整合取得管理权,可与港口并组交通基建业务
油轮航运如果能依靠政府力量,在近期组建国家能源船队,则可以进一步发展
石化贸易作为单独业务发展前景有限,或许可以和第三方物流有效结合
上述条件能否获得实现需要进一步分析
集装箱制造与油漆目前盈利较好,可以继续为招商局提供现金流。但整体行业吸引力有限,长远发展空间不大,可以作为投资类业务,也可以寻求合适套现机会
第三类业务包括剩下的各类业务 - 修船、旅游、海事贸易、散货航运等,属于逐步重组,不应再作新投资
因此,长远来讲招商局可以有5个下属实体,整合了所有相关资源并理想状态,前四个都是单独的专业化的上市公司:招商基建、招商物流、招商房地产、招商金融以及招商投资。在第二阶段,我们研究从目前状态逐步走向理想状态的道路,很大的关键在于近期针对上述对目前业务的不同分类采取不同的政策,强化业绩考核,严格监控,促进整合,同时集中资源发展核心业务
4
业绩理念调查主要结论
麦肯锡独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素,同时在控制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。5个基本要素对优秀企业缺一不可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆也有薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说,2个杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平,另外在2个杠杆中的至少各有一方面要达到卓越的水准
调查表明,招商局在5个基本要素和2个管理杠杆上与世界和中国优秀企业相比均有显著差距,而且集团高层领导、职能部门主

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