竞标方案演讲稿.docx

竞标方案演讲稿一、管理模式:1、根据公司改革要求,今后所有项目都以项目部为核算单位项目经理总负责制,公司直接对项目经理进行工程直接费承包管理,不在直接或间接对项目经理以下的管理人员、队长等实际管理。我项目部的管理模式分为二级管理即:项目部为一级,队为一级。2、项目部根据公司竞标成功后的项目由公司大会任命项目经理,并对项目的总体任务以指标形式和详细的工程量化明细表下发项目经理。项目部根据承接的任务对施工队伍进行选择或采取队长竞标选择,来确定队伍。3、公司应对项目的直接费中的管理费、人工费、材料费、架设工具租赁费、机械台班费、办公用品费、工伤医疗费等预算出来,各种费用均与项目部和队长界定清楚明确在承包条款内。4、公司对工程的进度要求应科学合理,各种手续齐全。图纸必须到位,交底清楚,尽量不要在施工中更改,如有变更应提前一个月时间说明并有洽商。5、项目经理根据管理费的数额和工期来组织项目管理人员,对每个管理人员均采取工作职责、工作标准、工作任务、责任追究制等以协议和合同形式约定管理。6、管理人员均实行招聘形式录用制,项目部对每位聘用人员签订【劳动合同】,任用期限根据工程施工阶段来确定,或者以工程总周期来确定,到期公司不用即解聘。【公司应负责制定协议和合同文本的起草,统一文本要求】。7、队长的任命是由项目部队长竞争成功后确定,由项目经理提请公司老总任命方可生效,队长必须服从项目经理和项目部管理人员的领导,队长无权越级项目部汇报工作,公司不对队级管理,有什么事情直接找项目部,项目部会及时解决、协调处理好提出的问题。否则,可以直接向上级汇报。8、项目部与队长之间是根据公司规定的任务指标签订【管理协议】,协议的内容由项目经理与队长共同协商确定,经公司老总认可后生效。再报公司办公室备案。9、队级组织由队长自己组织工人,项目部对队长组织的人员进行监督审核,原则上不准用队长的直系亲属,不准用老、弱、病、残或童工、女工。特殊工种必须持证上岗。10、项目部的组织结构和人员的配备,是本着人员少、超负荷工作能满足项目管理的工作量来组织人员的原则,绝不多用半个人,做到人人有职责,分工明确,有标准,有目标,有数据,有核算,有制度,有追究,有奖励,有处罚,奖罚分明,公平、公正,透明管理,建立奖罚台账,及时公布上榜。11、队级人员配备原则上不设管理人员,但必须分工种来实施管理,各工种要分部位、分责任、对每个人定岗、定位、定量、定出质量标准,定出材料用量标准,安全、文明施工和活完料清等文字要求,不能有无计件闲散人员存在。12、队级人员组织名单必须经项目部和队长共同面试后认可,工人工资根据各个工种按照平米单价来分项承包,工人进场后上班者才有工资,不上班没有工资。不能承包的活由队长按日工每天12小时为10分,日工资120元,不分技工壮工,含生活费在内。队与工人之间均由队长给工人签订【劳动合同】和【入职表】报项目经理签字生效,再报公司办公室备案。13、项目部管理人员和队长为月薪制,每月只发基本工资,项目部人员按招聘时所定的薪资为准,发工资时间按公司规定执行。项目部核心成员为项目骨干,享有项目承包提成。而项目部成员一律以招聘时谈定的工资为准,不享有项目承包提成。队长为队级核心享有工程承包提成。14、施工队工人一律采用计件量化管理,取消月薪制,不月月发工资,改为月借支。由各队队长每月初2号做借支计划,每个人的借支钱数均不能超出本人当月完成产值的60%且不能超过1000元,队整体借支不能超过当月总产值的65%。每月队长应算出工程人工费总额借支比率和剩余量,列表报项目部审核,项目部会提前报公司核算部核算,最后由核算部报公司总办签批,由财务部人员直接发放到工人手中。15、施工队每个季度可以做形象进度结算,对队工人可以借支到季度总完成产值的80%。剩余部分年终决算可以发放到全年完成总产值人工费的95%。工程竣工验收后按各队承包工程总人工费的98%决算发放给工人手中。扣留2%的质保金按国家规定时间执行支付,如在质保期间产生的维修活均由各队负责维修,所产生的费用从2%中扣除。不够扣队长提成。二、项目部两级组织管理机构及人员配备:项目部组织机构是:【1】、以项目经理为第一负责人,实行项目经理总负责制。【2】、项目部设核心组成员和成员,分别实施项目管理。【3】、根据工程大小下设若干个队,每个队承担的任务不低于38000平米,队长为队级核心,队级以下不设管理人员和班长,直接由队长组织施工。1、项目部管理机构是由项目部核心组成,10万平方米到15万平方米设5个人。20万平方到25万平方米设7个人。根据工程的技术含量是否设水、电专业,结构期间不设专业工长。装修时各设一名。2、队级机构是由队长为核心,不设管理人员和班长,完全由队长一人承担工程人员组织、生产、质量、安全,材料、机械、考勤等分配。队长就