向西南航空公司学习价格战.doc

如何向西南航空公司学****价格战
从中国制造向中国创造的转变过程中,一个重要的主题就是超越价格战,但美国有一家以打价格战为主的航空公司,却成了全球商学院MBA课堂上的经典案例,这就是美国西南航空公司。
西南航空公司,是罗林•金与赫伯•凯莱赫在1968年创建的。这家公司创立之初,就确立了一个战略,那就是“低成本、低价格、高频率、多班次”。公司选用了最省油的波音737,挑选回报率最高的航线,每架飞机每天起落10次以上,航班停歇时间控制在15分钟之内(世界最短记录)。
20世纪90年代,在美国航空业的平均运营成本为每英里15美分时,西南航空的成本仅为7美分。以洛杉矶-旧金山的航线为例,西南的票价是59美元,其他公司的票价平均是186美元!这样,其他航空公司不得不放弃这条黄金航线。
西南航空首次引起人们关注是在1990年至1994年期间,当时航空业受到海湾战争影响陷入不景气,但在此期间,当其他航空公司纷纷收缩经营时,西南航空却继续扩张,开始走出美国西南部,进入其他地区的航空领域。一时间,西南航空成为航空业的“明星公司”,1993年美国运输部将其称为“主导美国航空业的航空公司”,并新创了一个名词“西南航空效应”,来表明西南航空公司的影响力:只要西南航空进入一个市场,该市场的航空票价与客流量就开始发生变化。根据美国运输部的报告,美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。
一般来说,价格战最大的恶果在于,获得市场份额的同时,却输掉利润,而且丧失持续增长能力。就如同过去格兰仕在微波炉市场所经历的那样。然而,美国西南航空公司却打破了这一怪圈---西南航空创造了多项美国民航业纪录,比如利润净增长率最高,负债经营率较低,资信等级为美国民航业中最高。
在过去的十年中,西南航空公司的收益增长了388%,净收入增长了1490%.公司连续31年盈利,期间股票投资者的总回报超过300倍(高于所有其他股票的表现),公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还要高。无论是在机票价格战或经济衰退的年份,还是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之时,西南航空都没有亏过一分钱。即使在经济危机狂潮袭来的2008年,。
一家以打价格战为主的公司,利润不仅没有降低,而且持续提高。公司的持续能力不仅没有受到影响,而且在经济危机中,成为最具生存能力的公司。相信这种现象对于大部分中国成长型企业来说,一定具有吸引力,现在的问题是,他们是如何实现这种奇迹的?
许多公司都提倡客户第一,但在美国西南航空,他们的口号是“员工第一,客户第二”,他们甚至提出,如果一个顾客不尊重西南航空的员工的话,那么,这样的顾客西南航空不欢迎他登机。为什么西南航空要这样做?这样不会受客户的反感么?
西南航空的回答是,我们并不是不在意客户价值,而是在设计业务模式的时候,已经把客户价值作为业务流程的起点。比如美国西南航空公司的客户定位是商务旅客、家庭、学生等群体,以频繁的班次与低价来吸引那些对价格敏感的顾客。这些顾客在乎便宜的机票费用,甚于使票价提高的方便设施。
为此,西南航空公司不提供托运行李服务;不指定座位,先到先坐,促使旅客尽快登机;建立自动验票系统。加快验票速度;不提供集中订票服务,不提供跨航线行李转运或高级舱位服务,在登机口设立自动售票机,鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票,从而省掉了