奥林巴斯的绩效考核标准.doc

奥林巴斯事业场
绩效考核标准
200x年0x月
绩效考核标准
本标准由以下三部分组成:
资格晋升评价规定
提薪评价规定
人才委员会运作规定
[1]资格晋升评价规定
对有关资格晋升评价作出规定。

对于资格晋升候补人员须按以下2类别中其中之一进行评价
1)管理类:通过从事集团的管理与运营,为目标达成作出努力的类别。
2)专业类:通过专业的知识与技能以及实战经验,为目标达成作出努力的类别。

C以上的各级别分为管理类和专业类两类实施考核,D以下级别的考核不作区分。
两种类别的考核适用于各个岗位与工种,各职场就可能因此而出现以管理类考核和以专业类考核的人混杂的现象。
采取何种类别的考核方式,视被考核人的工作内容由负责考核的人决定。
·实施管理系考核的对象:经理、副经理、课长、系长、拉长以及负责考核的人认为适合以管理类考核的人员。
·实施专业类考核的对象:管理类以外的人。
虽有职位但评价者认为以专业考核更为适合的人。
共同考核、管理类考核、专业类考核的区分图
级别
考核
S
经营者层
A
管理类
专业类
B
C
D
共同考核
E
F
(参考资格晋升评价图)
评价的原则为绝对评价,但可视具体情况由总经理进行判断作出相对评价。
①晋升为E级别及E级别内的晋升
晋升时期:随时
推荐方法:由各部门经理按规定填写好资格晋升推荐表(付图1)后提交给人事部门。
晋升审核:依据资格晋升推荐表及能力开发指导方针由人事部门经理进行审核。
晋升决定:人事部门经理
②晋升为D级别及D级别内的晋升
晋升时期:4月
推荐方法:由各部门经理按规定填写好资格晋升推荐表(付图1)后提交给人事部门。
晋升审核:依据资格晋升推荐表及能力开发指导方针由人材委员会全体成员进行审议。
晋升决定:总经理
③晋升为B、C级别以及B、C级别内的晋升
晋升时期:4月
推荐方法:由各部门经理按规定填写好资格晋升推荐表(付图1)后提交给人事部门。
*选择评价类别(管理类/专业类)
*如晋升人员为经理时,由总经理或副总经理填写推荐表向人事部门提出。
晋升审核:依据资格晋升推荐表、面试及能力开发指导方针由人材委员会全体成员进行审核。如晋升资格面试中被评价为“有待努力”或“差”时,将会被排除在资格晋升对象之外。
晋升决定:总经理
④晋升为A级别及A级别内的晋升
晋升时期:4月
推荐方法:由总经理、副总经理推荐
晋升审核:由总经理进行面试并根据能力开发指导方针作出审议
晋升决定:总经理
⑤晋升为S级别
由董事会决定。
资格晋升评价图
STEP
晋升后资格
E
D
B、C(注1)
A
S
推荐阶段
晋升时期
随时
4月
4月
4月
4月
推荐责任者
各部门经理
各部门经理
各部门经理
总经理、副总经理
董事会
推荐资料
升格推荐书
升格推荐书
升格推荐书
不要
审议阶段
升格审议者
人事经理
人材委员会
人材委员会
总经理
审议
资料
升格推荐书
要(经理推荐)
要(经理推荐)
要(经理推荐)
不要
面试
不要
不要
要(人材委员会)
要(总经理)
能力开发方针
要
要
要
要
决定阶段
升格决定
人事经理
总经理
总经理
总经理
注1)如资格晋升对象为经理时,须由总经理或副总经理作为推荐责任者填写好资格晋升推荐表向人事部门提出。

面试时间:15分钟左右/人
面试官:人材委员会成员3人以上
面试内容:在本期展开的业务内容、成果以及今后的课题、工作内容等。
评价:面试后,以下列五个等级作为评价标准由全体面试官合议后对是否晋升资格作出评价。
优秀:在成果、今后的工作内容、回答态度各方面都很优秀
良好:在成果、今后的工作内容、回答态度其中一方面很优秀
尚可:在成果、今后的工作内容、回答态度方面都没有问题
有待努力:在成果、今后的工作内容、回答态度方面有问题
差:在成果、今后的工作内容、回答态度任一方面都需要努力
:
能力开发指导方针中的词语定义:
作业:工作中的最小单位
业务:由几个作业组成的工作单位
变革:克服困难确立至今一直没有达成的新课题的处理方法,且通过这种方法的采用创造相比过去实绩更多的付加价值并能在将来持续产生。
能力开发指导方针
参照付图4
下图对能力开发指导方针中已作出规定的级别用○标识,没作规定的级别可依前后所规定的级别内推出判断。
级别
管理类
专门类
共同
A1
A2
○
○
A3
A4