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业务流程再造(BPR)
目录
现存的公司流程问题及成因
管理革命的演进
公司再造的案例
公司再造的条件
公司再造所引发的变化
公司再造的方法
现存的很多公司的流程问题及成因
系统虽全,但互不协调
广达股份采用多层次经销体制
拣了芝麻,丢了西瓜(因小失大)
某航空公司的真实的故事
事涉赚钱,也照样无人管
制药公司
广达股份采用多层次经销体制
下属工厂——中央仓库
公司下属工厂把制成品送到公司的中央仓库,又称中心经销站。
中央仓库——各地小仓库
中心经销站再把产品分送到各地区经销站(即各地的小仓库),
小仓库——顾客
各地的小仓库负责接顾客的订单并配送货物
地区站
地区站
地
区
站
地区站
地区站
地区站
中心站
公司历来的规矩如此
地区站向中心站申请它急需的产品(1天)
中心站审核、取货、发货(5天)
地区站正式办理收货、上架,然后为客户取货包装(5天)
到第11天才给顾客发去他们急需的物品
表面原因
表面原因
地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作出反应的时间的长短
中心站则是从库存成本、库存周转情况以及劳动力成本等指标进行考核的。
中心站如果加紧处理地区站的加急订单,会损害其自身的业绩考核
实质性原因
原本同是一个流程(为客户订单供货)的事,却人为地划分为两截。
中心站如果帮着地区站为其客户的紧急订货奔忙,中心站自身的实绩就要受到影响。
地区站也知道其中的奥妙所在,根本就不去找中心站,他们宁可与另一个地区站联系,让他们连夜快件运来。结果每年光空运费用就高达数百万美元。久而久之,地区站内部有一个单位专门处理其他地区站求援的事宜。
整个体系运转不灵,问题在于流程切段分管。