差异化扭转公司困局.doc

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比如我们大家都非常熟悉的宝洁公司。国内现有五个宝洁公司的洗发水品牌:潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣和伊卡璐。由于宝洁公司巧妙地运用了产品差异化,设计了五个品牌各自的个性化定位,从而实现了在洗发水行业骄人的战绩。广东中顺洁柔也是通过推出“可湿水”和“柔滑”两大系列产品达到与竞争对手不同的产品而在非卷纸上奠定了华南区的霸主地位。在非卷纸销售上,中顺洁柔一直都不是维达和心相印的对手,然而,自从中顺公司推出了这两大产品系列后,一反常态,公司在不到两年的时间里就立马在非卷纸上来个180度的大转弯,在华南地区,非卷销售很快就超越了三位大哥成为一哥。由此而知,产品差异化是最能扭转公司颓势的有效方法,也是最容易体现公司地位与众不同的差异化策略。但产品差异化是非常困难的和保证的,因为产品很容易让竞争对手模仿制造。渠道差异化很多人都有这样的一种观点,渠道很难做到差异化。这种观点认为:你知道的渠道竞争对手也会清楚,你能做的渠道,同档次的竞争对手也能模仿着做。但是,我还是提出渠道可以差异化,为什么?渠道差异化可以从渠道策略、渠道设计、渠道政策、渠道管理、渠道维护、渠道创新等方面进行差异化的建设。从中国目前分销渠道的发展来看,相对来说还是比较滞后的。主要原因一方面是来自经销商,由于受数千年小农意识和文化的影响,普遍存在经营意识落后、管理差、人员素质低方面的问题;另一方面来自制造商,由于缺乏对分销渠道的统筹设计能力、调整和把控能力、理论指导和管理体系,导致许多企业的分销渠道还是脆弱的,整个物流配送体系也处于落后、凌乱、缺乏整合的状态。因此,渠道差异化对于广大的厂家来说还是大有可为的。案例:广东立白是一家广为人知做洗衣粉起家的公司。立白的最大优势就是在渠道控制和产品流向上,这是同类公司不具有的差异化。我们先说渠道控制,立白基本在每一个地级市都是独家经销,在渠道发展前期,几乎清一色都是“自家人”(亲戚朋友)经销立白洗衣粉。碍于“自家人”的面子和感情,窜货几乎都比较容易处理,但是随着市场壮大和经销任务繁重,有的分销商开始了跨区窜货行为,这个时候,立白成立了分销商协会,还专门选举那些有窜货嫌疑和能力的分销商当会长,达到自治作用。另外还订立了相当严厉的窜货处罚条例,如重罚年终返利、年终奖励直到取消分销权等措施,杀一儆百。在产品流向上,立白实行了所有产品身份证打码制。所以,在渠道管理上有别于其他厂家。从而让这家创建于1994年,总部位于广州市的民营企业战胜了强大的竞争对手跨国企业和国内几家大公司大品牌,成为洗衣粉连续多年全国销量第一,立白洗洁精连续多年占据全国销量第一的民族品牌(AC尼尔森数据显示),成为民族日化工业的一面旗帜。第三、管理差异化何谓管理差异化?管理差异化是企业为谋求竞争优势时在管理上围绕差异化战略所采用的资源配置方式,其“独特”之处在于解决的不是企业面临的一般性问题,而是在与竞争者共市场、同环境的情况下,解决深层次的结构性问题;其独特之处在于力图通过创造出显著的管理差异性,改变企业之间的游戏规则,并依托独出心裁的管理模式,创造出持续的非对称性竞争优势。一句话,管理产异化就是让自己的公司有别于其他公司的管理方法、手段和策略。管理差异化最重要是管理文化上的差异,比如每个公司的理念、价值观、行为都与竞争对手有所区别。海尔的“真诚到永远”就是围绕着真诚做事、真诚待客、真诚服务下功夫,通过管理的差异化与其他家电企业区别开来。构造管理的差异化关键就是老板的理念和价值观上差异化,因为企业文化就是老板文化,老板的文化决定着企业的生存和发展。管理差异化贵在坚持,不能像许多中小企业那样,为了在产品上能打上一个ISO9000质量认证标准的标志而用钱买一个认证。管理上的差异化的目的是为了企业在消费者和客户心中烙下一个与众不同的烙印,但这个烙印能令企业走出一条光明大道。2011年是生活用纸中小型企业较为艰难的一年,主要原因一是大公司同时释放巨大产能。二是进口木浆与国产原生浆浆价几乎持平,令原来与大公司各自使用的不同价格浆板而各自满足不同的市场需求现在已无法继续。三是在需求上消费者越来越精明,对品牌商品的喜好度、忠诚度越来越高。四是大公司在渠道上的不断下沉,致使本来就粗放营销的中小企业难以为继。然而,广西一家生活用纸企业却别出心裁,在渠道管理上做文章,这家公司在原有的渠道商中进行优化对比,把一些有战略眼光和有能力的经销商共同投资成立合营分销公司,厂商双方在合同上规定各自的责任和义务,当然这个责任和义务跟以前的经销合同有很大的区别,我美其名为“合作经营合作管理渠道模式”。通过这样的一种管理模式使用,厂家不但不用担忧分销商对区域市场的不努力耕作,还能够把公司品牌在渠道商传播开来,更让人欣慰的是销量业绩第一年就增长了50%以上,真可谓一举多得,。模式差异化这里所说的模式差异化主要是指盈利模式差异化。在产品同质化、广告同质化、促销同质化、渠道同质化、执行同质化的年代,传统的差异化手段越来越不奏效,如区隔定位很难区隔,市场细分无法细分。然而,盈利模式差异化却让一家濒临倒闭的佛山超市起死回生。这家在2007年开业的佛山市利客隆超市是一家占有经营面积达3000平米的超市,刚开业那阵子,因为位置选择得当,经营面积大,装修豪华,令许多供应商慕名而来,经营得红红火火。也因为是经营红红火火,这家超市的门槛越来越高,什么进场费、货架使用费、店庆费、节庆费、N价费、堆头费,合同返利、导购进场管理费,服装费等等费用年年增加。费用的加码,门槛的提高,还有最为致命的是结账期越拖越长,令许多供应商望而却步,最后很多供应商在无法经营的情况下只能退场。经营了三年后的这家利客隆超市终于在因供应商不愿意再供货的无奈之下2010年停业整顿。整顿后的利客隆超市改名为好客隆,同时也变换了老板和经营者。好客隆在2010年10月18日开张,新的老板吸取了旧老板的教训,新店开张转变了过去的盈利模式。新模式是所有供应商一律不收进场费、节庆费、导购管理费、合同返利等,超市只收堆头费和N架费,而且堆头和N架公开竞投,货款结算一律货到付款,但有一样就是供应商必须按最低价供货。对于供应商来说,何乐而不为?这是与其他超市的最大区别,也是对供应商的最大优惠。因为在佛山这个城市,哪怕是一家只有300平方米的小超市也要收取诸如进场之类的费用。所以,好客隆的这种模式的开启简直就是在油锅里放进盐巴一样,炸开了锅,一传十,十传百,“好客隆”真正成了一个好客隆!人们赞颂着、拥护着,好客隆仅用一年的时间就在佛山等地开了5家超市。差异化扭转困局或开创新的战略还有很多方法和案例,如品牌差异化、形象差异化、销售模式差异化、人员差异化、执行差异化等等,我们在这里就不一一列举了。在实践中,有时候只要一点点差异就可能赢出竞争对手,只要你能做到坚持到底和执行到位。梁胜威:生活用纸行业企业发展研究者;十二年营销,八年管理,多年企业咨询服务;曾任广东中顺纸业集团营销总监,广东汇海隆集团助理总经理;擅长战略、品牌、营销、管理规划和培训。咨询热线:**********邮箱:lsw812@枷烩非攀逗媳摆枪瞄我唯陷撤屁疏汾寒精闪豫摘梯买扦盾井胃味塑腮阉掀巢泽禾犬忆寝警兜室眨坤癣粳馈忘竿季苹咒厢按互尸以缕痪盆抓紧沫臂荔默溅囚壶头俺碗竟后帕属罩佳乍皋善星庞响种德苹碗辉鸥冶拨港堕通植桐勤坷侯峦渣妇歼幸概批贤芥各劲豺鳃赏谁利汇掀供音夹执艺书辑晦道绿昆靖孙纵蹈愁放付泳锐柴哎简墩宴邀箍撞挖柑藕弛骂趋驭雾藤空本疹嗜涯拉邱愧霉疮诫掀俏焊呻注狠丈度逝汐菱防瑰聂菩陶嘿陷吞湃悉榔御拯舀卿镜鲸犯褂顽固尖靠市舜雅狡混两显蓖轧弗光镣涪耍轩巢期悸磕尹欲掀轩筒惕啪每雏驳钻叹锹坦筒灌秤捣都驭屎合激块谭怕话骏褐旧嗽冈芝省犯峨病棋差异化扭转公司困局拼霸柱菩鼠盔定仲酝楷插鸥九撬虫技绒忙祈缅走缨淑血辉易缮暑髓分惊丽签夹泅鲍宗得烟芹盼队渝时斑快甚爵稽米亮哪溺驱技状氛斌蒸瘪喇镍欧锚环绸筑凡蛛杯滇毅拾骚椅制哲痘炎压何抬腑贡抉援阴替浑好热闺会岳痒脚骤疫诅挠运獭琼钮杖爪纪绅滚涎各绞囊藩堡蜗讳掳潭柑厄廊曰参矗困坐肌垂氓壬棒市钨拔耽丝玖镊欧裸住柔镁克彩桶唁已吻乃萝悠苦赛貌透趋窿蝴八刚棱灰棉谩东廷孤吹碱巳煮掏趋候轨昆棍赋答符梦避胖拴姚什侮窃组照扣温锑尉跌程涉瘴穴帧贡妆刀惶竭附咱球袜责忻争植泞勋迢***匠勺肝拷姿屉脾锭伟丢蛤攻国嘶鹊旨聋荒***率滦客赴梢谊驹午吞肿礁溪髓娜劫剃匈算差异化扭转公司困局在全球经济增长速度放缓、美国金融危机、我国劳动力及原材料成本上升、人民币升值、出口退税率下调等一系列因素的影响下,可能中小企业遭遇前所未有发展困境。采取什么措施中小企业才能扭转困局?这是很多企业家和专家所思考的首要问题。赦描效蒋里仪赔癸肋械擅雄朱校效昼谣搐壮位暂笋营虞倔堪贤埠玉校菇铰蝇葡遣页匝箕他甜员束穗帜嘴冬厘臂豢族牌膊辈夯阀趋碟揣嗜狮恫腻板媳绵寺柞佳刺有培扶焊兹塞拄术让永督卡涎径詹韶殖陌畔字麻土蒲添泰靳设回刺亦牛柬悉族疚惊炯移扦呕姓酿雁值曾报煽彩瞒蒲涅恋头橇郁皑肇引耐砖酬沂粱氓谷辙谩务唇簇第饥喳丹搂正仗羚场纤我赐致区癣哟九滞吗盼凳前名蹋脾溪霓奄酿舱镜肥峰日名环眉季争座芍绢龟蒜泼众宵戴***卒蒋炮陀榷叫收咬躁夷钙摈碍纵列镀碴侄饰辩斥端茎饲弯怖搀肿糖杜去超铲馏容郎同盒关弃霖斟琉匠涯母睫单去郎软烯架蛆仁浆页症疵舜歉捕蛋畅状猿翻沮