戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告.pdf

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片上,大多数人都穿着深色的三件套装。与之相反,克莱斯勒则以轻松自由的氛围和创造力而闻名。”在此案例中,德国的高层管理者可能会用长达50页的报告进行讨论和制定决策;而美国同事却更倾向于直接的交流。在董事会以下,德国员工们****惯于研究问题并将结果直接交给上级,而管理者通常也会接受这项提议;但美国的管理者通常在接受报告后将其存档,这种做法令德国员工难以接受。:..此外,合并之后,创造性思维与技术领先的关键----公司相对无拘无束的文化不仅遭遇了挑战,而且受到德国人的否认与排挤。这些德国人并不怎么重视诸如鲍勃·鲁兹(BobLutz)等设计师的贡献。鲍勃·鲁兹能设计出令消费者满意、无需花费太多成本与研究精力的产品。“在德国人的管理下,原先克莱斯勒的果敢与创造力被埋葬了。”因此很多克莱斯勒的设计者们因为不能参加梅塞德斯车的设计而感到难堪。其他方面还有制度观念、交际障碍等方面的冲突。(4)该并购案失败的主要原因①导致形势恶化的外在因素事实上,这次合并恰好处在整个汽车工业与经济形势开始下滑的转折点。很显然,克莱斯勒未能认清形势,正好在需求下降前将大量投资放在高档车型上,而克莱斯勒的品牌对消费者并没有足够的号召力,其并不能做到借品牌提高销量。2001年初,克莱斯勒在折扣与其他促销手段上的花费超过了所有的其他汽车制造商。另外,在其发展的黄金时期,克莱斯勒似乎忘记了竞争对手的威胁。尽管积极使用了大量的促销手段,但克莱斯勒还是丧失了部分市场份额:%,%。②合并当事双方的内在因素戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼并往往伴随着不同文化之间的纠葛,即使是相似企业之间的合并,情形也是如此。例如,一方的企业文化可能是保守的,而另一方的企业文化则可能比较激进甚至鲁莽;一方的企业文化比较正统,而另一方的企业文化则比较自由散漫;一方的企业文化要求严格遵守标准的运作程序(SOPs),而另一方的企业文化则很少对此做出限制;一方在心理上主要受财务因素的支配控制,强调成本分析与严格的财务预算,而另一方在心理上则主要受销售因素的支配,寻求销售额的最大化,运营灵活,不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间的融合。在合并1周年后不久,施伦普的错误决策酿成了严重的后果。其下令在合理的市场销量之外增产75000辆旧式汽车,以扩大公司前半年的销售额与利润。:..这一决定导致2000年后半年的库存严重失衡,使2000的年度业绩毁于一旦,也影响了2001年年初数月的经营状况。这次过量生产是克莱斯勒巨额亏损的导火索,也使得施伦普的兼并计划的合理性遭到了严重质疑。克莱斯勒方面的内在因素有人指出,克莱斯勒在20世纪90年代后半期持续胜利之后已变得臃肿而低效,即使没有戴姆勒出面搅局,克莱斯勒也已处在利润严重下滑的边缘。20世纪90年代中期,市场上对拉姆敞蓬小型货车、大切诺基吉普以及道奇拓荒者(DodgeDurango)等多种车型的大量需求坚定了克莱斯勒对保持良好势头的信心。相应地,克莱斯勒计划到2005年将在全美市场的份额提高到20%,这一目标远远高于以往任何时候的增幅。为此,克莱斯勒斥巨资修缮工厂,更新设备。这使得单位市场份额对应的工人数量从1996的最低值升到了1999年的最高值。这样耗费资金无疑十分奢侈,这是克莱斯勒过度发扬创业型文化的结果。前首席工程师弗朗科伊斯·卡斯塔因说道:“公司已丧失了它的发展方向。”放任的企业文化导致了沟通障碍与协作失调。每个团队都在购买零部件上各自为政,不同的车型使用不同的平台与部件,这样企业就丧失了规模经济优势。例如拓荒者(Durango)与吉普车使用不同类型的前挡风玻璃雨刮器,克莱斯勒的5个团队使用3种不同的轧制钢材料以增加塑料保险杠表面的抗腐蚀强度。公司在决策上还存在其他的一些判断失误,其中包括在更新产品的同时继续生产旧型小货车从而导致市场上货源泛滥。克莱斯勒的高管们当时并未对来自戴姆勒公司的施压进行一些更为主动的抗争,从而造成施拉姆普导致的失误成为公司2000年灾难性后果的一个重要诱因。公司将大量的新车型同期投入市场,而没有采用在几年内逐步上市的策略,这种旧式管理方法导致的结果是:公司第一年业绩喜人,而后几年销售迅速下滑,最终结果是寅吃卯粮。【正文字数:6480字】:..参考文献[1],马春光,[M].北京:***,8.[2]郭成,[M].郑州:郑州大学出版社,2004,2.[3][M].北京:,6.[4][M].广州:,3.[5][M].北京:,3.[6]黄河涛,[M].北京:,6.[7][M].北京:,1.[7][M].北京:,8.