沃尔玛物流案例分析总结.docx

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全国建有42个配送中心,每天向1800个专卖店与9000多个网点配送10万多台产品;同时B2C产品与备件配送全面开展,形成了完善的成品分拨物流体系,备件配送体系与逆向物流体系。④打造物流核心竞争力,社会化物流显成效2003年,海尔物流在发展企业物流的同时,成功地向物流企业进行了转变,以客户为中心,为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至IT业、食品业、制造业等多个行业,并取得一定成效。例如,海尔通过LES第三方物流系统操作平台,向某高科技企业集团提供全方位物流服务时,客户可以从网上查询库存,进行BOM管理,可以管理到货物的批次号、序列号、保修期等,帮助客户实现了增值,获得客户满意。另一方面,在不断拓展第三方物流业务的同时,海尔开始提供第四方物流服务,帮助客户规划、实施和执行供应链的程序,并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务。物流业务已成为海尔新的经济增长点2、海尔物流的缺陷①海尔的物流没有社会化,还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念,使货运呈现货源封闭状态,增加了营运成本。对于物流基础设施,海尔巨资建设了青岛立体仓库,但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造,面对物流信息系统(ALIS),卫星在途定位系统(GPS),电子地图(GIS),电子数据标准化(EDI),海尔更不可能进行大规模投资,因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商,而不是物流企业。②海尔采取青岛工厂(或各地生产基地)——各地区域配送中心——销售商(或海尔形象店)的物流线路使得运输价格居高不下。其中工厂——配送中心干线的运输,海尔将业务交给自己的车辆或签约大型车队,对于零散车辆不予考虑,这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制,配送指令由各地工贸公司下达,由于配送中心无法事先得知产品去向,只能依靠当地配送企业,但费用结算统一由物流推进青岛本部结算,这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中,例如西安的大一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用,并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。③对于不同特点的产品,物流模式单一。2001年3月,海尔取消各地的电脑分公司,改为大区制;将电脑事业部的资金流和物流收回,分别并入工贸公司和集团的物流本部,由集团统一控制;海尔3C负责商流和销售,并拿出5%的利润给上述两个部门,以获得相应的资金流和物流的支持。其实3月整改后,相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快,反而更慢了。原来发一批货到山西,通过北京分公司,可能1天就到了,只需要几十元费用;而改为海尔集团的物流本部统一平台之后,时间要长好几天,而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面,海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后,表面上共享了平台,但由于规模没有上来,机制又不灵活,反而造成采购成本过高,这直接影响了海尔电脑的价格政策。