销售机会与管理.pdf

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达机场,在最显眼的位置,举着比别人大几倍的牌子等待客户。处长下了飞机,一眼就瞧见了我们的牌子,直奔服务生。接到处长,服务生迅速将他带到酒店的客房。过程性指标--------------------------------------------------------------------------------公司引进了一套先进的客户关系管理系统(CRM),公司非常重视,为所有的员工都安排了培训,三令五申要求每个销售人员必须使用这套系统。大家开始使用这套系统,将客户资料、销售机会和活动进行填入到计算机系统中,主管们都很欢迎,这样就可以轻易地掌握销售团队的动态了,而且即使销售人员流失了,新的销售人员也可以从系统中找到老客户的资料。销售人员却很不喜欢,每天增加了工作量,而且资料都在公司的手里,总觉得很有危机感。刘刚是公司的销售明星,人缘也好,在公司里很受欢迎。刚上CRM的时候,刘刚用了一下,然后就扔在一边,再也不用了。刘刚是其他人的榜样,他们也纷纷停止使用这套系统。公司老板做了几次工作,刘刚干脆申请出差,泡到客户那里,眼不见心不烦,还做了几个大单。老板为订单心中窃喜,又心疼买CRM花的钱。公司年底开销售总结大会,都住在酒店里,刘刚领了奖金加了薪水,晚上带着几个销售人员去玩电子游戏,CS,中文叫做《反恐精英》,打得热火朝天的时候。老板恰从门前路过,看到几人玩游戏,想起废弃的CRM,心中有气。:..“对,您也玩会儿?加入我们这组吧,打爆他们。”“行。”老板拉个凳子,也开始玩起来。“你挺喜欢玩电脑吗?”“是啊。”“可是公司的CRM你怎么从来不用呢?销售报表你也不怎么填呢?我看你刚才敲键盘的速度挺快啊,都用在玩游戏上了?”玩了一段,在等待进入新的游戏的间断,老板问道。“这不一样啊,您看,我这键盘一动,子弹就出去了,嗖,就射中那个恐怖分子了,啪,他脑袋就开花了。咱们不就得分了吗?现在,我已败公司无敌了。您看您那个系统,我不是没用过,埋头填了半天,别说反馈了,连个分数也没有。”“您别看我没填,是我不愿意糊弄您。您仔细看了那些数据没?”“看了。”“真认真看了?我看有人为了填客户资料,什么乱七八糟的都往里放,上回我就知道有人填了个客户名字叫做章子仪,没人发现,后来又填了个张艺谋,还没人发现。您说这有什么用呢?”垃圾进,垃圾出为了了解销售状况,并将客户资料掌握在公司手中,很多公司都有自己的销售报表或者销售管理系统。但是应用往往不成功,其中重要的原因就是垃圾进,垃圾出,销售人员填写了报表上交后,主管打印出来,翻一下,报表的最终归宿一定是垃圾桶。销售人员并没有得到反馈和帮助,为了节约时间应付公司的要求,他们就会胡乱地将一些垃圾信息填入系统。看起来这是一个可笑的现象,这却是大多数销售系统中难以实施的重要原因之一。我们使用过、了解过很多的系统。优秀的系统总是非常的简洁,失败的系统总是很复杂。过程性指标分析控制销售流程,我们依靠的是销售管理系统,这个系统包含了输入、分析和输出三个部分,过程性指标来自系统的输出。这可能是一:..的输出,决定应该有什么样的输入,成功的销售管理的关键是要明确建立销售管理流程的目的,也就是流程的输出,这是由营销策略决定的。我们首先来看如何设定销售管理系统的输出。现在,我们以一家公司为例看一下应该如何设计系统的输出和输入指标。这是一家通过零售店销售产品的饮料,他们遇到的问题是:销售增长缓慢:经过高速的发展,销售增长开始减缓,公司百分之六十的销售收入来源于老客户,新客户的销售额占据百分之四十,但贡献的利润仅占全部的20%左右。大量的库存压力:公司库存的产品的占据公司年度销售收入的百分之二十,占用了公司的大量的库存资金,而且库存产品往往需要削价促销,这使得库存产品不但无利可图,而且会显著地损害到公司的利润空间,库存成为公司经营的很大风险。另一方面,销售人员不知道公司库存情况,导致无法按时交货,经常造成客户的抱怨。运营费用增加:随着销售额的增长,运营费用占销售额的比例不但没有下降,反而不断增加,这使得公司的销售额虽然增长,但是公司的利润率却不断下降,最终公司的获利能力没有增长。毛利润率走低:绩效考核以销售额为指标,销售人员一味追求销售额。销售人员也不了解产品的利润情况,因此也不知道从什么地方获取利润。随着市场竞争的加剧,边际利润率越来越低。销售大起大落:制定销售任务和考核以年度为阶段,年初销售进展缓慢,直到公司开始对产品进行促销,销售量才在年底前增加。对于销售大起大落的问题,我们可以将奖励体系以季度为单位,并将年度任务划分为四个季度,可以避免每年大起大落的问题。如果还没有解决问题,就将一部分奖金取出来,成为快速销售奖金,所有在第一月份完成季度任务的百分比。在划分指标的时候,应该将客户划分为进攻区和防御区,他们有不同的考核体系。已经确定了案例中的考核指标,无论是用报表还是销售管理软件,应该输入什么呢?从哪里来呢?大多数的输入来自于财务、生产和销:..还有一些指标来需要财务部门和生产部门共同确定:例如库存产品销售额;与销售策略相关的指标来自财务部门和销售部门:新客户获取率、老客户流失率和快速销售。这些与财务相关的指标与销售团队的绩效考核挂钩,因此也不用担心其含金量。销售部门自己决定的导致财务指标完成的过程性指标是老客户拜访次数、促销次数、陈列面这几个指标。应该从哪里采集呢?这三个指标对财务指标有帮助吗?有多大的帮助?从最简单的销售报表中,我们都可以得到这些指标。但是问题是没有一个销售报表这么简单,除了这些有用的信息以外的百分之九十的信息都是垃圾。垃圾信息的定义是:输入后没有用于分析用于产生考核指标或者与其他部门共享的信息。我们推荐给客户的做法是,尽量减少销售人员的信息录入,甚至做到销售团队的零输入。因为毕竟销售团队像战场中作战的勇士,而不是每天数弹药的后勤兵。最好的做法是建立内部销售团队,或者称为电话销售的团队,每天仅需几个电话,就可以解决数据输入的问题。我们都想当然觉得新客户拜访、促销可以帮助的达成;增加陈列面可以提高销售量。但是能提高多少呢?能够定定量的分析吗?下图中的横轴是一个季度内销售人员拜访新客户的次数,纵轴是销售额,每一个点表示一位销售人员。我们可以很明显地看到一条实线体系出了两种的关系。从统计学来讲,这样的分析的精确度(方差)太差,是不能用于预测的,但是从销售管理的角度就足够了。经过这样的分析,我们才可以确定过程性指标与财务指标的关系。这个过程就是六西格玛DMAIC的过程,首先定义目标、然后通过报表进行衡量,分析过程性指标与财务指标的关系,改进过程性指标,最终叨叨通过过程性指标驱动和控制销售过程的目的。第四节销售流程--------------------------------------------------------------------------------销售流程是整个企业流程的一个部分,企业从内到外的主旋律是:..程。在这个主流程外,人力资源,财务管理等支持性的流程。市场和销售流程的形状像一个漏斗,包括三个主要的流程:市场推广流程处于最上端,根据公司定位锁定的目标客户群,通过市场推广活动,培养客户需求,树立品牌形象,产生销售机会。接着市场流程的是销售流程,销售团队将通过各种渠道收集到的销售机会转变为订单;订单处理流程与销售流程紧密相连,包含合同管理、收款等过程。订单处理与企业的生产、物流运输流程相连,构成了企业内部与外部客户流程的重要的一环。四种销售模式2000年年底,我开始在清华大学职业经理训练中心讲授大客户销售课程。学员中有一位来自郑州的老总,他拥有一家大型的灯具销售公司。他的公司在郑州南阳路上的灯具城占据很大的店面,来灯具城采购的大多数是家庭和个人。课后他找到我,与我讨论一个问题:除了家庭客户,很多机构都需要采购灯具,应该怎样向这些大客户进行销售呢?例如高速公路的两边有很多路灯,一条高速公路采购的路灯就可能是很大的金额,很明显这些客户是不会来灯具城采购的。还有新开业的宾馆、写字楼,无疑会一次性采购大量的灯具,可是他们也不来灯具城采购。这样估计下来,他们虽然做了很多年灯具的销售,但是似乎有一个很大的市场被他们忽略了。从2001年起,他开始组建向这些大客户销售的部门,第一批销售人员是从柜台的售货员中选拔出来的。他们发现向机构客户销售与以前的守株待兔式的零售模式不同:他们开始参与政府采购中灯具的招标,根据工地的施工情况去拜访那些正在建设的宾馆或者大楼的拥有者。当然遇到了很多新的情况,例如:怎样了解客户的项目资料?怎样制作出精致的建议书?怎样建立完善的上门售后服务体系?怎样制定付款条件?怎样收款?这些事情都是他们在灯具城销售时没有做过的。一年过去了,他的努力取得了明显的效果,当年他的大客户的销:..30%。更为可观的是,由于没有库存,同时不需要租用昂贵的店面,向大客户销售取得了更为丰厚的利润。这家灯具销售公司以前是通过零售的方式来销售的,消费者来到灯具城,从各种各样的陈列品中选择中意的产品,自行比较价格;售货员的主要职责是收款,并解答客户的疑问。在这种销售模式中,缺点为公司囤积大量产品,租用昂贵的店面,支付大量售货员的薪水;优点为销售平稳,先收款后交货。向政府和行业客户销售时,销售方式就完全不同了。销售人员必须登门拜访客户,寻找销售机会,依据客户的环境设计照明方案,与客户就价格、到货、安装和服务进行谈判。在这种模式中,销售变得很困难,每个订单都像一场战斗,而且面临严重的收款问题,但是公司没有库存,不需要占用昂贵的店面和很多的售货员。为什么销售相同的产品会有这么大的区别呢?在下图中,我们可以清楚看到针对不同客户销售不同产品应该采用不同的销售模式。按照采购对象与销售成本的不同,销售模式可以分为四种:零售:向个人或家庭销售价值低的产品。消费者通常来到商场或者超市直接选择符合自己需求的产品。这种模式的特点是多种产品在一起销售,由客户根据需求自由选取。沃尔玛、家乐福这样的连锁超市和路边的小卖部都属于零售的方式。专卖:向个人或家庭销售价值高的产品。这类产品通常包括汽车、房屋、高档服装等。通常采购金额越大,消费者越为慎重,一般经过仔细地研究、分析和比较才会做出采购决定。但是在一般的零售店里,售货员因为不是产品的生产者,他们不会站在产品供应商的角度进行推销,而且他们也不太了解自己销售的各种产品,因此也没有帮助客户分析的能力。所以,很多价值高的产品会建立自己的专卖销售系统,以便更好地帮助客户进行采购并提供更优秀的服务。直接销售:对于大型的团体和机构销售价值高的产品往往采用直接销售的方式。譬如,电信局采购电话交换设备,水电站采购发电机组,政府机关采购电脑设备等。客户的采购经历有发现采购需求、内:..的采购过程中,产品销售公司需要组建专业的销售团队在客户采购流程的不同阶段与不同的人一起完成整个销售过程。分销代理:对于一些价值较低的产品,生产这种产品的公司不可能在整个市场范围内建立庞大的销售团队,因此利用行业内或者区域内的一些现有的销售渠道进行销售。这些代理商有专业的销售人员上门向客户进行推销。常用的管理系统和模型四种销售模式之间的差别非常大,例如销售漏斗模型可以管理直接销售和专卖店的销售,但是对零售销售没有任何帮助;货品陈列是管理零售销售的核心,可是直接销售却根本没有陈列这回事儿。任何流程都包括输入、步骤和输出,因此我们可以把输入和输出之间的步骤看作一个模型。整个模型的意义在于,当积累了足够多的数据的时候,我们就可以根据输入判断输出的结果了,或者根据我们需要的结果,计划输入的资源和销售活动了。在下面的内容,我们分别使用常用的销售管理模型来控制销售过程,并总结出常用过程性指标。第五节报价和订单管理--------------------------------------------------------------------------------我准备给我的小侄子送一台电脑,看到报纸上戴尔的广告,看中其一款价格6,999元的电脑。打电话到戴尔的800号电话,一位年轻的女士节了电话。“你好,欢迎致电戴尔电脑,可以为您提供服务吗?”“我要买一台电脑,我看你们的广告上的一款标价6999元的机器。”“好的,电脑是给谁用呢?”“我的小侄子。”“哦,他重要拿电脑做什么?”“上网啊,玩游戏。”:..“我明白了,如果对小孩子,电脑时间很长会伤眼睛,您是给他配普通的CRT的显示器,还是液晶的呢?”“配液晶的吧。”“有15寸和17寸的,您选什么样的呢?”“差多少钱?”“两千多吧。”“那就17寸的吧。”“玩游戏需要好一点儿的网卡,我们有三种可选……”“您希望多久到达呢?”等我确定配置,她继续问我。“越快越好。”“我们正常需要七个工作日,如果您着急,我可以给您走空运,但是要加三百元。您看呢?”“好吧。”“服务呢?您选什么服务啊?我们本身免费附带一年内每周五天、每天八个小时的上门服务。”“可以现在每周七天,每天八个小时的服务吗?他主要是在周末用电脑。”“要加大约五百元呢。您看呢?”“要了。对了,最后的价格是多少啊?”“11,598元。”“这么贵,你们报纸的标价是6,999元啊。”“您的配置好啊,还选了每周七天的上门服务。”“这样吗?有优惠吗?”“我帮您查一下,……,您真幸运,我们正在促销,买一台电脑,就送一台彩色打印机,但截止到本周,但您得今天就汇款过来,将汇款底单传给我,这样就行了。”一周以后,电脑到了我的手中。当时的戴尔的销售人员几乎全是经过我培训出来的,我知道他在给我选择显示器时,他在电话线那边可以看到每一款显示器的毛利润,而他一定会推荐一款利润最高的显示器给我。:..很多公司的销售人员签合同的时候,大概只知道销售额是多少,至于每个订单的利润是多少;这个产品有多少种配置和选项;不同选项之间的利润有什么差别;这个客户有多少应收账款;产品精确的到达时间;生产产品的零备件的库存情况;销售人员并不了解。绩效考核的时候,毛利润、库存、应收账款都是重要的考核指标,但是销售人员在每次交易的时候,却不知道这些信息。报价管理系统是辅助销售人员达成绩效考核目标的工具,在这个系统中,应该包含下面的功能:配置和利润管理销售人员在进行每一笔交易的时候,应该可以根据客户的需求进行配置,并得到不同配置下的利润情况,这对于以利润为导向的销售团队至关重要。为了更方便销售人员直接打印、传真或者通过电子邮件提交给客户,清晰合理的版面设计和打印功能也非常重要。配置和利润管理产生的考核指标包括:毛利润、价格/每件产品、利润率/产品线;交叉销售额。我们在帮助客户建立销售管理系统时发现,越是大型的公司,计算利润越不容易。例如***,由于庞杂的与其它的运营商的结算协议以及复杂的运营成本(与中国电信和网通的市话结算;与国外电信运营商的国际长途结算;他们就很难计算每次通话的利润,因此也难以考核销售人员的利润指标。联想公司也一样,生产电脑的配件的价格时时处于变化之中,联想的产品线非常广泛,几乎每分钟供应商提供的价格都处于变化之中。我们另外一家食品公司的客户,成立了利润中心的第一件事情就是先搞清楚利润的计算公式。中小型公司则要简单的多,尤其一些贸易性的公司,直接从他们的进销存系统中取得数据,加上运营成本就可以计算出毛利。库存查询管理在建立了配置和利润系统之后,顺便就可以很简单的实现库存的查询的功能。当销售人员知道库存信息的时候,他们就可以有效控制库存。请看销售人员与客户的对话:“您希望什么时候到达