工程项目管理(丁士昭主编-第二版)课后习题及答案.pdf

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。因此,每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令,它就会有多个矛盾的指令源。(2)在线性组织结构中,每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令,每一个工作部门也只有一个直接的上级部门,因此,每一个工作部门只有唯一一个指令源,避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在一个特大的组织系统中,由于线性组织结构模式的指令路径过长,有可能会造成组织系统在一定程度上运行困难。(3)在矩阵组织结构中,每一项纵向和横向交汇的工作,指令来自于纵向和横向两个工作部门,此其指令源为两个。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响,可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作7/42:..部门指令为主的矩阵组织结构模式,这样也可减轻该组织系统的最高指挥者(部门)的协调工作量。矩阵组织结构适用于大的组织系统。4、请分析管理任务分工和管理职能分工的意义。P35-42答:工作任务分工,每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表,在编制项目管理任务分工表前,结合项目的特点,对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上,明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责,由哪些工作部门(或个人)配合或参与。在项目的进展过程中,应视必要对工作任务分工表进行调整。管理职能分工,每一个建设项目都应编制管理职能分工表,管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理能分工表也可用于企业管理。我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构****惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务(包括责任、权利和任务等)。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表,以使管理职能的分工更清晰、更严谨,并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能,则可辅以使用管理职能分工描述书。8/42:..5、请分析项目结构与合同结构的关系。答:项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。在这里所谓的项目型组织,不同于我们日常所说的项目部,它是指一种专门的组织结构。项目合同结构是分解出项目成本范围内和研究周期内的全部合同,并且对每个合同承包范围进行初步划分,作为以后项目进度管理和成本管理的基础。对这些合同按合同签订关系原则分为以下三类:第一类:业主直接签订的合同第二类:业主通过采采购或询价确定承包商,但由总承包公司签订的专业工程施工合同或材料设备买卖合同。第三类:在总承包范围内,由总承包商直接发包签订的分包合同。项目合同结构的作用(1)项目造价管理根据项目内的每项开支均会有相应的合同或协议,提出全部合同造价的组成就是项目成本组成的理论,即从合同角度分解项目成本,提出项目成本表。(2)项目进度管理(包括业主的部门工作管理)项目合同结构策划完成后,可以整理出项目合同表。根据初步明确的每个合同的承包范围和要约方式,可以编制出较详细的项目总进度控制计划,包括各个分项的进度控制计划。9/42:..6、为什么业主的管理组织结构需动态调整?答:业主方项目管理组织结构图的动态调整,项目实施的不同阶段,其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同,因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整,如设计不同阶段的业主方项目管理组织结构图:①施工前业主方项目管理组织结构图;②施工开始后业主方项目管理组织结构图;③工程任务基本完成,生产准备阶段的业主方项目管理组织结构图等。7、建设项目规划的主要内容是什么?答:建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式,业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。其他参与单位,为进行其项目管理也需要编制项目管理规划,但它只涉及项目实施的一个方面,并体现一个方面的利益。项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件,应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。10/42:..建设项目组织设计项目结构分解、合同结构、项目管理组织结构、工作任务分工、管理职能分工、工作流程组织11/42:..第三章项目策划1、项目策划的含义是什么项目策划是在工程项目建设前期,通过调查研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,针对项目决策和实施的问题进行组织、管理、经济和技术方面的科学分析和论证。旨在为项目建设的决策和实施增值。2、(这一点只在PPT上,书上只有后面5点)、,为项目决策服务。项目决策的策划要回答建设什么、为什么要建设的问题,又称为项目决策评估;,为项目管理服务,主要确定怎么建,又称为项目实施评估;两者统称项目策划。4、;;12/42:..;;(能源、基础设施等);、文化环境(包括风土人情等);(风格、主色调等);。5、、项目决策策划和实施策划的含义是什么项目决策的策划主要针对项目的决策阶段,通过对项目前期的环境调查与分析,进行项目建设基本目标的论证与分析,进行项目定义、功能分析和面积分配,并在此基础上对与项目决策有关的组织、管理、经济与技术方面进行论证与策划,为项目的决策提供依据;项目实施的策划是在建设工程项目立项之后,为了把项目决策付诸实施而形成的具有可行性、可操作性和指导性的实施方案,项目实施策划又可称为项目实施方案或项目实施规划(计划)13/42:..第四章工程项目目标控制基本原理1、什么是主动控制,什么是被动控制,各有什么特点。P90答:主动控制就是预先分析目标偏离的可能性,并拟订和采取各项预防性措施,以使计划目标得以实现。被动控制是指当系统按计划运行时,管理人员对计划的实施进行跟踪,将系统输出的信息进行加工、整理,再给控制部传递门,使控制人员从中发现问题,找出偏差,寻求并解决确定问题和纠正偏差的方案,然后再回送给计划实施系统付诸实施,使得计划目标一旦出现偏离就能得以纠正。主动控制的特点:是一种面向未来的控制,是一种前馈控制,也是一种事前控制。被动控制的特点:是一种反馈控制。2、简述建设项目目标动态控制的工作步骤。P91答:第一步:项目目标动态控制的准备工作。将项目的目标(如投资、成本、进度和质量目标)进行分解,以确定用于目标控制的计划值(如计划投资/成本、计划进度和质量标准等)。第二步:在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制。第三步:如有必要进行项目目标的调整,目标调整后控制过程再回复到上述的第一步。14/42:..3简述PDCA循环原理的主要内容。P92答:PDCA循环是指有计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处置(Action)四个阶段组成的循环,是目标控制的基本方法,如图4-2所示。(1)计划P(PIan):即质量计划阶段,明确目标并制订实现目标的行动方案。(2)实施D(Do):组织对质量计划或措施的执行计划行动方案的交底和按计划规定的方法与要求展开工程作业技术活动。(3)检查C(check):检查采取措施的效果,包括作业者的自检,互检和专职管理者专检。各类检查都包含两大方面:一是检查是否严格执行了计划的行动方案;实际条件是否发生了变化;不执行计划的原因。二是检查计划执行得结果,即产出的质量是否达到标准的要求,对此进行确定和评价。(4)处置A(Action):总结经验,巩固成绩,对于检查所发现的质量问题或质量不合格,及时进行原因分析,采取必要的措施,予以纠正,保持质量形成的受控状态。图4-2PDCA循环示意图PDCA循环的关键不仅在于通过A(Action)去发现问题,分析原因,予以纠正及预防,更重要在于对于发现的问题在下一PDCA循环中某个阶段,如计划阶段,予以解决。于是不断地发现问题,不断地进行PDCA循环,使质量不断改进,不断上升。15/42:..4、在进行投资控制控制时,需要进行投资计划值和实际值的比较,请分别说明在设计阶段和施工阶段各进行计划值和实际值的比较。P94答:设计阶段:1)初步设计概算与投资估算的比较;2)初步设计修正概算与初步设计概算的比较3)施工图预算与初步设计概算(修正概算)的比较施工阶段:1)施工合同价与初步设计概算的比较2)招标标底与初步设计概算的比较3)施工合同价与招标标底的比较4)工程结算价与施工合同价的比较5)工程结算价与资金使用计划(月/季/年或资金切块)的比较6)资金使用计划(月/季/年或资金切块)与初步设计概算的比较7)工程竣工决算价与初步设计概算的比较5、-98答:项目目标动态控制的纠偏措施主要包括组织措施、管理措施(包括合同措施)、经济措施和技术措施等。1)组织措施:分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子成员等。2)管理措施(包括合同措施):分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应措施,如调整进度管理的方法与手段,改变施工管理和强化合同管理等。3)经济措施:分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应措施,如落实加快工程施工进度所需的资金等。4)技术措施:分析由于技术包括设计和施工的技术的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应措施,如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。16/42:..6、简述风险的概念、内涵和特性。P105-106答:概念:风险指的是损失的不确定性,建设项目的风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。内涵:主要包括三个方面:A、风险与不确定性B、风险与损失C、风险的可靠度性特性:客观性、随机性、相对性、可变性7、风险管理的程序是什么。P107答:A、风险识别B、风险分析和评估C、风险应对策略和开发D、风险应对的控制8、建设项目包括哪些主要风险要素,风险控制有哪些方法。P107-111答:要素:(1)建设项目的风险因素1)政治风险、2)经济风险、3)工程风险工程风险主要由以下原因造成:①自然风险、②决策风险、③组织与管理风险、④技术风险、⑤责任风险(2)建设项目风险管理的目标建设项目的风险因素和风险承担主体,详见表4-2风险类型风险因素风险主要承担主体政府政策、民众意见和意识形发展商、承包商、供货政治风险态的变化、宗教、法规、战争、恐商、设计单位、监理单位怖活动、***环境污染、许可证、民众意见、发展商、承包商、监理环境风险国内和团的政策、环境法规或社会单位****惯许可要求、政策和惯例、土地发展商计划风险使用、社会经济影响、民众意见需求、竞争、经营观念落后、发展商、承包商、供货市场风险顾客满意程度商、设计单位、监理单位17/42:..财政政策、税制、物价上涨、发展商、承包商经济风险利率、汇率破产、利润、保险、风险承担发展商、承包商、供货融资风险商自然风险不可预见的地质条件、气候、发展商、承包商地震、火灾或爆炸、考古发现采购策略、规范标准、组织能发展商、承包商项目风险力、施工经验、计划和质量控制、施工程序、劳力和资源、交流和文化设计充分、操作效率、安全性发展商、承包商技术风险错误、无能力、疏忽、疲劳、发展商、承包商、设计人为风险交流能力、文化、缺乏安全、故意单位、监理单位破坏、盗窃、欺骗、***规章、危险物质、冲突、倒塌、发展商、承包商安全风险洪水、火灾或爆炸方法:风险回避、风险抑制、风险自留、风险转移。18/42:..?(1)招标采购的准备工作(2)发布招标公告或发出投标邀请书(3)对投标单位进行资格审查,并将审查结果通知各申请投标者(4)发售招标文件(5)组织投标单位踏勘现场,并对招标文件答疑(6)投标人编制招标文件(7)签收投标文件(8)开标(9)评标(10):..,与施工总承包模式的不同点是什么?20/42:..21/42:..(ppt)施工总承包模式简称GC施工总承包管理模式简称MCMC施工总承包管理模式与GC施工总承包模式相比的优点1、合同总价不是一次确定,某一部分施工图设计完成以后,再进行该部分施工招标,确定该部分合同价,因此整个项目的合同总额的确定较有依据2、所有分包合同和分供货合同的发包,都通过招标获得有竞争力的投标报价,对业主方节约投资有利3、MC单位只收取总包管理费,不赚总包与分包之间的差价(百度)施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较::先进行建设项目的设计,待施工图设计结束后再进行施工总承包投标,然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式,施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图,当完成一部分施工图就可以对其进行招标,施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。,即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。而采用施工总承包模式时,由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。,当采用施工总承包管理模式时,分包合同由业主与分包单位直接签订,但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管22/42:..理单位的认可,因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。而当采用施工总承包模式时,分包单位由施工总承包单位选择,由业主认可。,也可以由业主直接支付。如果有业主直接支付,需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时,对各个分包单位的工程款项,一般由施工总承包单位负责支付。,既要负责对现场施工的总体管理和协调,也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件,如搭设脚手架、临时用房等,如果分包人需要使用,则应由双方协商所支付的费用。(通常是按工程建设安装工程造价的一定百分比计取),而不需要确定建筑安装工程造价,这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同。