企业文化测评研究.doc

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制度机制的灵魂,二者匹配度不高。五、结论和建议企业文化建设要兼顾两个平衡:一是员工关爱与业务发展的平衡。要树立以人为本的管理理念,深化人文关怀,使之融入制度机制,只有凝聚激励全体员工,才能为业务持续发展提供不竭的精神动力。二是业务发展与风险控制的平衡。全行应牢固树立“以客户为中心”的经营理念,坚持收益与风险的匹配与平衡,避免过度防范风险而制约客户服务和市场拓展,优化审批流程,提高市场应对效率,使风险管控与业务发展相平衡。.(一)充实更新建行价值理念体系适应开放改革的不断深化和该商业银行银行提出的“综合化、多功能、集约化”新的经营战略的要求,适时调整、丰富和充实企业文化要素体系,以更好地引领全行员工树立共同价值观,凝聚全行员工为实现战略愿景和发展目标而奋斗。从调查看,员工对发展理念、产品理念、营销理念、合规理念、社会责任理念、团队理念、学****理念等都提出了诉求。.(二)制定并实施集团文化管理战略该行设立了众多海外机构和控股子公司,总部对其管理的首要任务应该是价值观管理,这个基础工作做不好,海外机构和控股子公司的员工管理就跟不上,直接影响客户服务和业务发展。目前,走出国门的跨国集团公司,如海尔、联想、华为、中石油、中石化等都高度重视跨文化管理和集团文化建设。这是一项集团发展战略的基础工程,须引起顶层领导的高度重视。[HTH](三)着力建设大服务文化和市场导向的文化[HT]以推动服务型总行建设为突破口,转变全行思想观念,牢固树立“以客户为中心”的经营理念,明确把“内部服务”纳入服务文化建设范围,把“下一道工序”作为客户,“以客户为中心”作为一切工作的重要考核指标。因为该行的业界地位,以及部分分行所处地域的文化,大客户还是有很强的官本位价值观,所以为了迎合客户心理需求,类似相应级别领导出面支持业务人员工作,促成合作的行为还要继续。同时要增强员工的归属感和集体观念。建立总行服务分行、机关服务一线、后台服务前台的工作机制,推动制度机制变革,逐步由“部门银行”向“流程银行”转变。唯有如此,服务文化的领先优势才能转变为业绩领先优势。由于现有的企业文化强调一种自上而下的带动,管理层也要在各种场合以各种方式推广新的企业文化发展方向,着力培养更灵活,更面向市场的企业文化。.(四)加强企业文化战略规划企业文化是企业发展战略的重要组成部分,需要制定与发展目标、经营战略、营销策略相一致的企业文化――核心价值理念,以此指导分支机构将总行的愿景、使命、战略目标层层分解为具体的目标和任务,把总行的核心价值观、经营理念转化为分支机构的工作准则和行动指南,实现核心价值观“上下一体、全行一致”,提升文化软实力。[HTH](五)深化风险合规文化建设[HT]调查评估显示,有的分支机构在业务发展与风险内控方面不够平衡,或过度强调风险,或忽视风险,这都不利于业务持续健康发展。深化风险合规文化建设,关键是全员树立风险与收益匹配的价值理念;内控管理要在全面覆盖的基础上注重精细化,特别是关键岗位和工作环节,要注重细节;要牢固树立合规理念,持续加强职业道德教育,强化制度约束与规范,使员工逐步养成依法经营、遵章守纪、规范操作的良好****惯。.(六)重点强化制度文化建设制度机制是核心价值理念“落地”的硬约束,基于核心价值理念的制度机制建设是培育优秀文化的重要保证。绩效考核体系是一切经营管理行为的“指挥棒”,操作流程是员工对制度最真切的日常体验。调查显示:这两个问题入围“十大最低值”,说明建行文化特别是核心价值观、经营理念还没有充分贯穿到制度、机制、流程之中,也就是说有些制度机制与倡导的核心价值理念还不能完全匹配。因此,应突出加强HR、业务、风险管理条线的制度文化建设,推进关键制度机制的改革创新,更好地适应建行发展战略的需要。[JP][HTH](七)充分授权,激发分行在企业文化建设方面的积极性[HT]由于该商业银行是国有大型商业银行,分支机构遍布全国各地。其所处区域的经济、社会、亚文化有很大差别。总行在授权方面要注意给分支机构相应的活动空间。分行可以在总行制订规章制度时积极提出建议和意见,为今后的工作争取更多的灵活性和权限。总行应鼓励分支机构在新产品的开发建议方面变得更加积极主动。总行应将各分支机构的企业文化建设的亮点和经验加以推广。ResearchonCorporateCultureAssessmentWANGJu(ChineseAcademyofSocialSciences,Graduate