【精】认识实习报告总结（实用3篇）_文墨堂.docx

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有率达30%,增长势头强劲。2010年公司出口产品206万件,销售额达亿元。公司实行质量控制的“三不原则”:不接受不良品、不生产不良品、不放行不良品。由于我们学的是物流管理,所以我们主要对仓库存储有了比较深刻的了解。任何一个仓库都有自己的布局,根据企业的要求的不同,仓库的布局也会有所不同。我们看到的广贤电子的成品仓库是一个高于八米的大的立体仓库,主要放置高八米的三层货架;也有一部分空间放置待上架或者取下架的货物;当然也有一小部分划分为尾数区,放置不到一托的货物;还有一小块面积是放置叉车和缠绕车的。当然,仓库并未全部到导入货架之类的,还存在着一些空闲处,这样的设置让仓库有了缓冲空间,使仓库不至于很拥挤,也便于工作人员装取货物。货架分为很多货位,每一个货位以5﹑6﹑7个托位为好,而这个仓库选择了最佳的五托位。仓库都应有防火防潮的喷淋设施,应每四米一个,由于广贤电子是租用的仓库,所以这里是八米一个。仓库还有管理所需的看板,它能更好地帮助人们管理仓库。这个仓库的布局总体而言是比较合理的。老师说,我们学物流的主要作用是帮助企业节约成本,帮助其解决堆积问题。那么,我们应如何实现成本优化,节约仓储成本呢?首先,我认为仓库要有合理的布局,就如我上面提到的。不同的企业要选择合乎自己企业的仓库布局,第一:选择平面仓库还是立体仓库?立体仓库节约空间,同时也节约仓储成本;平面仓库适合生产规模不大的公司等。第二:仓库要留有缓冲空间。第三:货架要有合理的托位,每一个货位以5﹑6﹑7个托位为好,五托位为最佳托位。第三:仓库要有足够的防火防潮的喷淋设施。第四:仓库要有管理的看板。其次,实现操作的最优也是实现成本优化的一个好方法。实现操作最优,也就是让操作简单,易于操作。电脑控制是优化操作的一种,不过,做好实行双保险的手段,避免因操作失误或系统出错而带来的损失。再者,现在的人力成本和原材料成本越来越高,很难压缩,那么压缩物流成本便是不错的方法,所以要选择最佳的运输伙伴,选择最佳的运输路线。最后,还有建仓库和租仓库如何选择?建仓库就长远而言是合算的,但建仓库要考虑公司的财政状况。在资金充足的情况下,公司可以选择建仓库,这都要根据各个公司的实际来定。对于电热毯之类的冬暖产品,销售的旺季应该在秋冬季。据了解,广贤电子在一至七月只生产不出货,八至十二月生产并出货,一般情况下,8﹑9月仓库是全满的,全年平均生产,所以广贤电子的库存是一年周转一次。对于如何提高电热毯之类的冬暖产品的库存周转率,我没有什么良方策略。减少库存是提高库存周转率的一个好方法,就我个人拙见,广贤电子可以将目光投放到其他国家的市场,促进冬暖产品在处于两极周围的地区销售,这样的话,一至七月广贤电子也可以生产并出货了,这样减少了产品的库存,促进了库存的周转和更新。也可以稍微地进行一下反季大促销活动,促进产品在春夏季的销售。之后,我们去了苏州的金龙海格客车。金龙联合汽车工业(苏州)有限公司坐落于苏州工业园区,简称"苏州金龙",成立于1998年底。12年来,苏州金龙艰辛探索,拼搏成长,建成55万平方米的现代化客车制造基地,年销售额突破70亿元大关,海格客车驰骋全球70多个国家和地区,以年均50%的增速迅猛崛起,开辟了一条可持续的快速发展之路。海格客车荣获“中国名牌”等称号,以亿元的品牌价值跻身“中国500最具价值品牌”榜,成为中国客车行业发展最快的企业、国家汽车整车出口基地企业、中国企业信息化100强。公司现拥有总资产35亿元,员工5700多人,其中各类专业技术人员1100多人,具有年产台大中型客车及底盘的能力,下辖博士后科研工作站、江苏省级企业技术中心、新型高速客车研发中心、园区现代化客车生产基地。苏州金龙的客车产品,覆盖客运、旅游、公交和团体用车领域。我们参观了海格的一些制作车间,给我个人感觉是他们的生产流水线布置得不错,很合理。新基地生产区包括六大制造部门:制一部为零配件制造车间,承担了各车型所需零部件的制造。制二部为焊装车间,负责公司客车骨架及蒙皮的车身焊接。制三部为涂装车间,负责车身的外表的涂层防护及装饰。制四部为客车的总装配车间,负责车身内外饰的装配。目前分为二条装配流水线,生产工艺流程由十二个装配工位组成。制五部为底盘装配车间,负责金龙牌客车专用底盘的装配、调试以及整车调试。制六部为试制部,试制部专门负责新型客车的整车与底盘的试制工作。同时每个车间都有详细的看板系统。所谓看板系统,简单的说就是帮助企业更好管理的一个系统。它是面向已采用看板拉式生产管理的企业而设计,通过看板管理系统实现看板信息的迅速传递和实时共享,可通观全局,保证生产正常进行,帮助企业实现精益制造管理。当然,看板也有不同的分类,包括在制品看板和领取看板,而在制品看板又可以分为工序内看板和信号看板;领取看板也可以分为工序间看板和对外订货看板。既然采用看板系统,说明看板有其自身优势,它可以防止过量生产和过量运输的情况的出现,它可以改善管理,通过“目视管理”传达工作指令。在观摩过程中,我们不仅看到很多看板,还经常看到这样一句话“justintime”。这句话的意思是“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”,这代表了一种生产方式——jit生产方式。他们是追求一种无库存或库存最小的生产系统。如何实现jit生产呢?首先要做到适量生产,要做到此,就要实现生产同步化和生产均衡化。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品;前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。生产均衡化是通过专用设备通用化和制定标准作业来实现的。其次,弹性配置作业人数,在如今越来越高的劳动费用面前,通过一种合理的方法降低劳动费用是必要的。企业通常会采用“少人化”方法,所谓少人化,是指根据生产量的变动,弹性地增减各生产线的作业人数,以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。再者,就是必须保证产品的质量。最后,就是要实现看板管理,因为看板管理是实现jit生产的一个重要手段。最后,我们去了江阴的海澜集团。海澜集团创立于1988年,是一家以服装为龙头产业,以精毛纺面料为基础产业的专业化大型企业集团。2009年集团完成营业总收入超280亿元(其中服装占到80%),完成利税20亿元。目前,集团拥有总资产200亿元,在全国拥有5万余名员工(其中总部2万余名)。在2009年度“中国企业500强”和“中国民营企业500强”中,海澜集团分别名列第289位、第31位。在中国服装行业销售、利润双百强排名中,海澜集团连续多年位列前三甲,被授予“中国服装行业优势企业”称号。海澜集团还建有中国服装业首家博士后科研工作站。海澜集团由粗纺起家,1991年开始做精纺,最后靠服装来当家。而海澜集团发展之初,是处在城镇企业还不太被认同的年代,他们的销售人员将公司名片给客户时,不知道吃了多少闭门羹,而在发展过程中,曾出现过管理方面以及产品质量方面的问题,也走过不少弯路。这说明了任何一个企业的发展都不可能是一帆风顺的。海澜集团是一个民营企业,它的13年的发展可以说是民营企业发展的一个典型例子。民营企业起源于清末,发展总体而言都是挺艰难的,直到改革开放政策的实施,民营企业的发展才有了大步伐地前进,当然期间也有不少困难和挫折。现在民营企业又面临这系列的问题,比如说土地资源紧张,借贷困难,人力资源成本升高,当然还有人民币升值带来的一系列的影响,这些困难对民营企业的发展不利,这就需要民营企业和国家双重努力来解决这些问题了。